Avant toute chose, IL convient de mener une réflexion profonde sur le potentiel de production dont on dispose: l’existant, l’antériorité, les objectifs, et les
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3.2 La démarche Toute action « qualité » engagée par une entreprise, indépendamment de sa taille, lui permet de prouver que, ses produits ou ses services, correspondent aux attentes de ses clients. Souvent appréhendée comme une démarche normative pressante, elle est en réalité bien plus stratégique qu’il n’y paraît : elle permet de viser des objectifs de résultat au lieu de s’arrêter aux moyens. En maîtrisant les risques, on développe la compétitivité de l’entreprise : on la rend tout simplement attractive. Si la première étape est l’assurance de la qualité, l’objectif reste le management de cette qualité, autrement dit l’animation de la filière autour d’une idée forte : la confiance. JHV - Page - Les premières normes (1987) ont souligné le caractère artificiel de certaines procédures, la nouvelle norme ISO 9001 (2000) se recentre autour de l’adéquation du système qualité et de la satisfaction du client. Outre le pilotage et la maîtrise des processus, on s’attachera à la gestion des ressources, animée par l’envie de s’améliorer. Les vrais clients de l’entreprise sont finalement toutes les personnes qui en attendent quelque chose (les clients, le personnel, les actionnaires, les partenaires et la collectivité). Le client est l’acteur principal de la démarche mais le personnel en est la ressource essentielle pour que l’entreprise s’intègre dans une logique qualité-sécurité-environnement. Nous allons exposer des méthodes et outils qui ne semblent utiles qu’à de grosses structures. Il est vrai qu’ils sont d’autant plus efficaces que l’entreprise est complexe mais pour autant, les principes sont applicables à de petites exploitations. Une démarche qualité est toujours révélatrice de défauts ou de faiblesses dont la résolution conduit à un meilleur fonctionnement et un gain de rentabilité. Alors, que l’on soit petit ou gros viticulteur, cave coopérative ou négociant, on trouve toujours un intérêt à remettre en cause son organisation. 3.3 Les attentes du client La réussite d’une entreprise dépend de sa capacité à écouter sa clientèle, de percevoir et d’anticiper sur le marché pour garder ses clients, en gagner de nouveaux et résister à la concurrence. Elle ne se contente plus de répertorier les motifs d’insatisfactions, elle devient sensible aux évènements et aux tendances que recèlent les opportunités de marché. Les nouvelles normes imposent la prise en compte du client sans fixer les moyens à mettre en œuvre. L’écoute permet l’anticipation des attentes ou la mesure de la satisfaction. 3.3.1 Anticipation des attentes du client Pour caractériser ces attentes, on doit distinguer la qualité attendue de la qualité perçue. La première correspond au produit idéal recherché par le client alors que la deuxième concerne l’usage du produit fait par le client. La Conception à l’Ecoute des Marchés ( C.E.M.) permet de préciser les attentes implicites que le consommateur ne formule pas systématiquement. Cette méthode passe par une phase quantitative (questionnaire de type Kano) et une phase qualitative (entretiens individuels). Elle distingue les attentes obligatoires (minimum requis), des attentes proportionnelles (plus c’est cher, plus on en a), puis des attentes attractives (la cerise sur le gâteau). La présence des fonctions attractives du produit engendre une grande satisfaction mais l’absence de ces mêmes fonctions ne provoque pas d’insatisfaction. C’est le « plus qui fait la différence » et rend le produit concurrentiel. Pour anticiper de nouvelles attentes, les enquêtes doivent permettre un vaste tour d’horizon, prendre en compte les perceptions qu’ont les clients de l’offre concurrente, activer les capteurs aux points de contact avec la clientèle et favoriser un apprentissage continu. 3.3.2 Les réactions du marché : mesurer la satisfaction. L’écoute attentive et l’écoute volontariste sont deux approches à conjuguer pour évaluer l’insatisfaction du client mais aussi, son degré de satisfaction. L’écoute attentive consiste à rassembler tous les signes de mécontentements spontanés et à les quantifier (réclamations, retours, avoirs, remboursements). On peut alors rectifier les erreurs et rétablir une certaine confiance. On recueille aussi les signes de satisfaction. JHV - Page - L’écoute volontariste fait appel à une enquête méthodologique pour recueillir et exploiter les points de vue des clients, à commencer par les voies d’amélioration, voire d’innovation possibles, hiérarchisées. On instaurera progressivement au centre de la culture d’entreprise l’écoute client que l’on couplera à une restitution des réactions du marché induites par les actions d’amélioration entreprises. 3.3.2.1 Techniques quantitatives classiques On dispose de plusieurs méthodes, à commencer par l’enquête de satisfaction par questionnaire. Un échantillon de personnes est invité à répondre à des questions généralement fermées (réponse par oui ou par non) pour faciliter le traitement des données. On peut terminer par quelques questions ouvertes. On peut procéder à une enquête postale sur un échantillon de clients. Le taux de réponse est généralement de 10%. On peut pratiquer aussi une enquête par téléphone ; plus rapide et moins coûteuse, elle amène un meilleur taux de réponse. Vient ensuite le questionnaire automatique, qui est laissé à disposition des clients ; il est assez peu adapté à une entreprise vitivinicole, si ce n’est à une structure importante d’accueil ou de vente. Le taux de réponse est souvent très faible. Le questionnaire de type Kano permet de hiérarchiser les attentes clients identifiées lors d’une enquête qualitative. Ce questionnaire fonctionne comme un séparateur, il comprend une série de questions, chacune ayant 2 volets, et 5 réponses. Le dépouillement se fait par couple et permet de relativiser chacun des points. 3.3.2.2 Techniques qualitatives classiques d’écoute client L’entretient individuel permet d’explorer dans le détail le comportement face au vin et les motivations, à condition qu’il soit mené par une personne neutre. Il peut être directif, non directif ou semi-directif. L’entretient de groupe (Focus group) est bien adapté pour définir un problème, générer des idées ou tester un nouveau produit. Un animateur pousse les participants à s’exprimer, ils sont enregistrés ou filmés, puis on analyse leurs réactions entre professionnels. Les techniques projectives consistent à dissocier la question du sujet traité, on évite les obstacles comportementaux pour aborder des aspects moins conscients mais révélateurs. 3.3.2.3 Nouvelles méthodes Parmi les méthodes innovantes, la Réactivité à l’Ecoute Client (REC) part de l’idée que l’entreprise possède les ressources nécessaires pour l’écoute des clients, notamment au point de contact direct entre personnel (appelé capteur naturel) et clientèle. L’employé instaure un dialogue et en profite pour questionner, il recueille des informations. Cette démarche s’inscrit dans la logique de l’entreprise apprenante. Elle développe la culture client au sein de l’entreprise en faisant participer le personnel dans la chaîne de circulation de l’information. L’analyse des Chronèmes (ADC) permet de comparer la vision qualité du producteur à celle du client qui se superposent rarement quand le producteur ne prend pas en compte les constituants du référentiel qualité du client. Ainsi on repère les décalages et les points communs entre les référentiels de chacun, on précise les caractéristiques du produit qui apportent de la satisfaction, la transformation des attentes après consommation, les attentes insatisfaites, les prestations concurrentes et les indicateurs de satisfaction. Cette méthode permet de redéfinir les objectifs qualité de l’entreprise et de mettre en place un plan d’amélioration qui sera suivi d’une mesure d’impact. JHV - Page - Le NGT ou Nominal Group Technic dérive directement du Focus Group mais la méthode est plus structurée dans le but qu’émane un maximum d’idées. Des votes permettent de hiérarchiser les idées. Le client mystère est mandaté pour aller sur place, tester et noter la prestation, pour savoir si la réalité correspond au cahier des charges. L’enquête client perdu, comme son nom l’indique, est un entretient direct ayant pour objectif de l’identifier et d’analyser les causes de sa désaffection. La visite GEMBA consiste à se rendre dans l’environnement du client pour comprendre où et quand le vin est consommé, et quels problèmes apparaissent à cet instant. 3.3.3 Qu’en penser ? Bien entendu, tout ne nous concerne pas mais un point est essentiel : l’idée de resituer le client quel qu’il soit (particulier, caviste, restaurateur, grossiste, petit ou gros distributeur ou tout simplement prescripteur) au centre de notre démarche. C’est bien grâce à lui qu’on vend alors il est bien normal que l’offre intègre sa perception. Les temps où on élaborait le vin d’abord, et on s’occupait de le vendre après est révolu. Les entreprises qui se réfugieraient encore dans cette approche sont, à mon sens, vouées à la disparition pure et simple. 3.4 Les ressources humaines: la réussite Dans les nouvelles normes, le personnel est considéré en termes de compétences, de formation, de qualification et de sensibilisation. S’appuyer sur ces quatre points assure l’ancrage de la démarche qualité chez chacun des collaborateurs et sa réussite. Toute démarche menée auprès du client est vouée à l’échec si on néglige la participation des ressources internes, à chaque étape. Les schémas classiques de management relèvent de la gestion scientifique où les tâches de chacun sont définies face à une autorité émanant de la direction. Lorsque l’entreprise se tourne résolument vers les marchés, les salariés fournissent plus d’efforts pour faire face à des responsabilités accrues et des prises de responsabilité décentralisées. Pour éviter stress et lassitude du personnel, il convient de mener une étude croisée des attentes de la clientèle et du personnel pour trouver un ajustement entre les deux. On peut utiliser les méthodes d’écoute client, qualitatives ou quantitatives, déjà énoncées mais il existe 3 outils plus spécifiques. Le diagnostic socio-qualitique a pour but d’améliorer la performance de la démarche qualité à partir d’une étude préalable des réactions du personnel à un changement d’organisation dans le travail. Le dirigeant va intégrer cette contrainte humaine comme paramètre de son action et adapter sa communication. Cet outil s’avèrera très utile en cas de changement de stratégie ou de modification importante des méthodes de travail, pour favoriser la cohésion de l’équipe de travail et son implication dans la démarche. Qualidiag évalue l’efficience de la démarche qualité tout au long du processus d’élaboration par des entretiens individuels avec chaque intervenant. On peut identifier des dysfonctionnements, remonter aux causes et évaluer l’efficacité du système qualité dans son aptitude à éviter les problèmes ou à les résoudre. Cette méthode facilite l’acceptation de la démarche qualité dans l’entreprise car ce sont les salariés qui participent à l’amélioration. Le référentiel de compétences recense et décrit les savoir-faire pour les affecter judicieusement aux contraintes de l’entreprise et à son développement. Il permet de valoriser les compétences individuelles dans un projet collectif. JHV - Page - Les résultats sont intéressants mais sont un point de départ. Ils devront étayer une politique intégrée du fonctionnement de l’entreprise. Il faudra collectivement établir mais surtout partager un schéma d’entreprise dans lequel chacun, y compris et surtout le management, sait quelle est son rôle. Assurer sa mission nécessite de la connaître, de la comprendre, de la resituer en temps, lieu et importance, de penser avoir les compétences nécessaires et adaptées, de trouver un intérêt à la réaliser. 3.5 Synthèse Dans cette première approche, je n’ai pas inventorié les différentes démarches qualité parce qu’elles me semblent inappropriées à la filière vitivinicole mais surtout, hors propos dans la réflexion actuelle. En revanche, on peut en retenir certaines idées pertinentes et opportunes. Dans les grandes lignes, il faut d’abord définir le processus (d’élaboration) qui transforme une donnée d’entrée en une donnée de sortie. On inventorie les étapes et les acteurs, on doit pouvoir surveiller le processus et l’évaluer avec une mesure organisée. La place du client est essentielle parce qu’il est la source et la finalité de la démarche. La responsabilité de la direction intervient dans l’identification des attentes du client, la définition de la politique qualité, la planification des ressources et la répartition des responsabilités. La mise en place des ressources humaines est nécessaire en terme d’effectif, de compétence et de sensibilisation. Vient enfin la réalisation du produit qui s’accompagne de l’évaluation de la satisfaction client et des améliorations. Cet ensemble est illustré par le schéma ci-contre. JHV - Page - 3.6 Discussion Dans ces derniers paragraphes, on ne parle que de normalisation avec l’impression qu’en cherchant à maîtriser toutes ces étapes de l’élaboration, on risque obtenir une certaine constance, voire une uniformisation de nos vins. Cette vision semble assez contradictoire avec ce que nous avons exposé sur les terroirs, les vins artisanaux et les vins de niche qui s’inscrivent dans la démarche d’Appellation d’Origine. Alain BERGER, ancien Directeur de l’INAO, avait engagé le débat dès 1990 à savoir si AOC et assurance qualité sont complémentaires ou antagonistes. Une démarche d’assurance qualité a le souci tout à fait louable de rationaliser les processus de production et d’élaboration pour une meilleure maîtrise de la qualité, mais encore faut-il s’entendre sur la définition de cette qualité. La démarche ne porte normalement que sur l’entreprise et son organisation mais dans le domaine vitivinicole, il apparaît un risque d’interférence avec la définition même du produit. Ces vins d’AOC très complexes et variables véhiculent une notion de qualité valeur qui génère un attrait tout particulier. Sur ce segment précis, la diversité est une richesse. Simplifier le produit et uniformiser son image, c’est se priver d’une qualité différentielle primordiale dans le contexte actuel. L’AOC favorise l’expression de la nature dans son intégrité avec le risque que cela comporte. Or, rationaliser un processus vise à une réduction des risques parce qu’un risque est un coût. Alors le vigneron peut intervenir, de deux façons : la bonne en respectant, voire en suscitant l’expression de la nature, la mauvaise en compensant la versatilité de la nature, et oui, on y revient ! Le problème est que la mauvaise est la plus rassurante et l’obsession de la sécurité pousse à la norme et au standard si apaisants. La répétitivité d’un processus inscrit dans une démarche d’assurance qualité est incompatible avec l’adaptation du geste aux circonstances, surtout quand on les a provoquées. On a trop souvent vu, dans le secteur agroalimentaire, les techniques contre aléatoires effacer la diversité née des terroirs, ce qui a progressivement marginaliser l’agriculture dans une simple contribution à l’élaboration de produits alimentaires. Dans le concept AOC, c’est la nature qui a raison et le consommateur recherche la garantie de cette authenticité. JHV - Page - |
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