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LES DEBUTS D'EPERVIER
Avril-Septembre 1986
Marc DEL FABBRO


Arma virumque cano (Virgile, Eneide)

Avertissement : Il s'agit là d'une vision personnelle d'une histoire bien réelle. Si les faits sont exacts et tirés des notes prises au jour le jour et des archives écrites et photographiques de l'auteur, le choix des faits rapportés est éminemment subjectif et les opinions et jugements émis n'engagent que lui.
Les clichés en illustration sont ceux réalisés par le SIRPA Air.


LES DEBUTS D'EPERVIER (avril-septembre 1986)


Le 14 février 1986, des aviateurs français atterrissaient à N'Djamena. Ils volaient au secours du grand humaniste Issène Habré, menacé par les troupes de  Goukouni Oueddei armé et soutenu par feu le démocrate libyen Mouhamar Khaddafi. L'enlèvement, quelques années plus tôt et par le même Issène, de l'ethnologue Françoise Claustre puis l'assassinat du Commandant Galopin venu négocier sa libération, les atrocités qu'il avait commises contre les opposants et une partie du peuple tchadien étaient, une fois de plus, pudiquement passés par profits et pertes. Le 16 février, les avions français détruisaient, près de la frontière libyenne, la base aérienne de Ouadi Doum. Quelques jours plus tard, en représailles, deux avions libyens bombardaient N'Djamena, manquaient la base française mais provoquaient une catastrophe nationale en détruisant la brasserie de bière GALA située en bout de piste. Ces événements signaient le départ de l'opération Epervier.

Elle se distinguait des précédentes  car, au grand dam de nos camarades terriens, elle était placée sous le commandement et la maîtrise d'oeuvre de l'Armée de l'Air. Depuis les opérations Limousin (1968), Bison (1972), Tacaud et Manta, l'Armée de Terre considérait en effet le Tchad comme la chasse gardée des Troupes de Marine et, malgré la perte irréparable de l'usine de bière, aurait volontiers remis le couvert.
Le fait que le Chef d'état-major des armées, de surcroît ancien Chef d'état-major particulier du Président de la République en exercice fût un officier général de l'Armée de l'Air n'était probablement pas totalement étranger à cette dévolution, même si la réussite très relative (pour être indulgent) de la lourde et coûteuse opération Manta, terminée seulement quinze mois plus tôt, ne plaidait pas en faveur de la reconduction d'un commandement biffin.
Le sous-directeur personnel de la DCCA me contacta fin mars pour me demander si j'étais toujours volontaire pour partir au Tchad comme adjoint commissariat du Comelef. J'avais vingt-quatre heures pour répondre.
Fier que mes éminentes qualités aient enfin été reconnues et fait pressentir pour ce poste, je rappelai le soir même. Je m'aperçus, un peu désappointé, qu'elles n'y étaient pour rien: le commissaire primitivement envoyé au Tchad n'était resté que quelques jours et son successeur n'assurait qu'un court intérim.
Bref, on envoyait celui que l'on avait sous la main. J'appris également que je ne partirais pas pour la durée normale de quarante-cinq jours mais que, compte tenu de la période des congés et des problèmes de disponibilité consécutifs aux affectations d'été, je ne serais pas relevé avant septembre. Je m'étais cru homme providentiel, je n'étais qu'un bouche-trou. Mon amour propre en prit un vieux coup.
Je devais prendre des consignes. La deuxième région aérienne (Villacoublay) était en charge du support de l'opération. C'est le Commissaire Colonel Macquignon, adjoint du Commissaire Général Estrangin directeur régional, qui coordonnait l'ensemble du support logistique et financier. Je connaissais très bien ce dernier. Son accueil fut chaleureux et amical. Le Commissaire Colonel Macquignon m'était inconnu. Je découvris un homme bienveillant et calme, qui faisait face avec sérénité à une situation difficile et compliquée.
Il faut se replonger dans le contexte pour comprendre. L'opération avait été déclenchée sans préavis aucun. Du jour au lendemain, un millier d'hommes, des avions, des moyens techniques (radars, batteries anti-aériennes, canons et missiles) avaient été projetés sur deux sites (N'Djamena et Moussoro), totalement démunis du support indispensable à leur mise en œuvre. Pas de mess ; pas de moyens de conservation froid ; pas de circuit de ravitaillement en vivres ; une eau à peine potable à cause d'un château d'eau piégé au départ des libyens ; une alimentation électrique aléatoire et sporadique ; pas de logements aménagés ; aucun équipement vie ; évidemment pas de climatisation alors qu'on se trouvait au plus fort de la saison sèche ; un service médical embryonnaire ; quelques rares véhicules ; des sanitaires réduits à leur plus simple expression... Les trois premiers jours, les militaires avaient dormi à l'extérieur, la tête sur le sac, s'étaient nourris des rations de combat avec lesquelles ils étaient arrivés et vêtus avec le paquetage sommaire qu'ils avaient apporté.
Ce n'était pas tout : la situation politique française était loin de faciliter les choses. Quelques jours après l'arrivée des militaires français, le premier gouvernement de cohabitation était entré en fonction et avait hérité du bébé. Les deux têtes de l'exécutif se regardaient en chiens de faïence, chacune attendant l'autre au tournant. Dans ces conditions, aucune directive claire relative à la conduite des opérations n'était à attendre des autorités politiques et le CEMA devait naviguer à vue.
Enfin et surtout il s'agissait d'une première pour l'Armée de l'Air qui, jusqu'alors, n'avait jamais eu la maîtrise d'oeuvre d'une telle opération et pour le Commissariat de l'Air qui se trouvait en première ligne. Cela peut paraître invraisemblable à nos jeunes camarades qui, dix ans après leur sortie de l'école, ont quasiment tous participé à une ou deux opérations extérieures, généralement en coopération internationale, en bénéficiant d'une logistique musclée, ravitaillés par convois routiers et gros porteurs Antonov, ayant à leur disposition des kits et check-lists où tout est programmé. Nous n'avions absolument rien de tout cela : un cargo DC8 (20 tonnes) par semaine, un Transall (5 tonnes) 2 fois par semaine, quelques camions en provenance de Douala, pour l'ensemble de l'opération, opérationnel et logistique confondus...
Il avait donc fallu parer au plus pressé avec les moyens du bord, c'est à dire, pour reprendre une expression familière aux aviateurs, « avec la bite et le couteau », sachant que si, en principe, chacun était muni de la première, rares étaient ceux qui avaient songé à inclure le second dans le paquetage.
La priorité, qui allait évidemment à la « survie » du personnel et aux moyens d'entamer les opérations militaires, avait relégué au second plan la mise en place d'une administration digne de ce nom. Les paiements se faisaient en liquide, les formalités réglementaires étaient réduites à leur plus simple expression, le bordel administratif et financier généralisé. Il n'y avait pas de bureaux, pas de machines à écrire, pas de formulaires, pas de registres, pas de coffre, pas de locaux autres que des bâtiments pillés ou en ruines. Les seules liaisons avec la métropole se faisaient par télex et par téléphone Syracuse. L'ordinateur, Internet et le téléphone portable étaient encore dans les limbes.
Le Commissaire Colonel Macquignon avait donc quelques soucis. Il m'expliqua calmement la situation, fit le point et résuma en quelques phrases ce que serait mon travail : assurer au Comelef les moyens de son action, veiller à l'amélioration des conditions de vie du personnel, et faire mon possible pour établir une administration et des finances conformes à la réglementation. J'aurais, pour ce faire une large autonomie et une sous délégation du ministre. La 2ème RA me soutiendrait au maximum. Enfin, un personnel de qualité serait affecté en la personne d'un adjoint officier des bases expérimenté et de deux officiers (dont un commissaire lieutenant) plus un adjudant-chef affecté aux tâches de vérification et de contrôle.
Je fus également reçu par le Directeur Central en la personne du Commissaire Général Burdin qui confirma ces instructions et, sans me dissimuler les difficultés de la tâche, m'assura que le service tout entier serait à mes côtés.
Je dois dire que tous tinrent parole.
En conclusion, tout ceci ne respirait guère l'optimisme. A en croire ces hauts responsables du service, j'allais tomber dans une apocalypse administrative doublée d'une pétaudière inconfortable, commandée par des furieux qui se souciaient de la bonne administration, de la gestion et de la régularité des comptes comme de leur première tenue de campagne.
Je n'ai jamais attaché beaucoup d'importance à ce qu'on pouvait me dire de mes futurs emplois, car j'ai toujours pensé que mieux vaut découvrir les choses par soi-même et se fier à son propre jugement. En attendant mon départ, je continuai donc à dormir du sommeil du juste. Je mis toutefois à profit les quelques jours qui restaient pour lire attentivement le brûlot (« Opération Manta ») que le Colonel Arnaubec, sous le pseudonyme de Spartacus, avait consacré à la précédente intervention française. Sous le nom de l'esclave révolté, cet officier de l'Armée de l'Air en poste à l'état-major en 1983 et qui avait été mon commandant des promotions à Salon, dénonçait les errements, les stupidités, les insuffisances, les fautes, les manquements voire les détournements qui avaient caractérisé cette opération. Quelques-uns de ces personnages étaient encore en place, y compris l'attaché militaire au Tchad, dont il faisait un portrait féroce. « Le premier qui dit la vérité, il doit être exécuté », chante Guy Béard. Arnaubec fut donc exécuté sur l'autel de la vérité et y perdit ses étoiles. Il y gagna l'estime de beaucoup et le fait de pouvoir se regarder dans la glace sans rougir. Dans cette histoire, tout le monde ne peut pas en dire autant.
Je partis un peu après la mi-avril. A mon départ de Taverny, il neigeait. A mon arrivée à N'Djamena vers 14 heures, il faisait 45°. A l'ouverture de la porte du DC8, un air brûlant et suffocant fit irruption dans la cabine En posant les pieds sur le sol, je ressentis la chaleur du goudron à travers les semelles de mes chaussures. C'était mon premier séjour en Afrique.
J'avais voyagé assis à côté d'un officier du 15ème régiment du Génie de l'Air, le LtCl CAZALAA, petit, mince, vif et doté d'un sympathique accent du sud-ouest. Lorsque nous nous fûmes présentés, il manifesta un enthousiasme étonnant : il était heureux de me rencontrer car nous allions devoir travailler ensemble et il comptait sur moi. Interloqué, je lui demandai en quoi je pourrais l'aider. Il m'expliqua qu'il devait, avec son régiment du génie, refaire la piste de l'aéroport et l'élargir pour la mettre aux normes 747. En effet, les gros porteurs avaient les réacteurs extérieurs qui traînaient en dehors de la piste et, au décollage,, ils avalaient poussière et sable ce qu'ils appréciaient assez peu. Je me rappelai alors ce qu'expliquait Arnaubec dans son bouquin : lors de la précédente opération, on s'était contenté de couler à grands frais un simple ruban de goudron sur le sable de part et d'autre de la bande de roulement. Au premier décollage de 747, les réacteurs avaient soufflé le goudron qui avait décollé en même temps que l'avion. L'affaire avait été étouffée, mais les millions envolés n'avaient pas été perdus pour tout le monde. Quoi qu'il en soit, mon colonel génial et aéronautique comptait sur moi pour trouver les cailloux nécessaires, les acheter et les acheminer jusqu'à la piste, son rôle étant de les répartir solidement de part et d'autre d'icelle avant de les recouvrir de bitume. Un peu inquiet, je lui demandai s'il en fallait beaucoup : non, finalement assez peu, à peine plus de quinze mille tonnes, mais d'une qualité très spéciale qu'il faudrait faire homologuer par un laboratoire métropolitain. Il allait donc falloir carotter dans différents endroits du globe terrestre pour déterminer quel était le produit ad hoc, passer le marché, puis transporter le tout à N'Djamena. Peut-être faudrait-il d'ailleurs aller chercher les cailloux assez loin car au Tchad, on trouve surtout du sable. Enfin, sans nul doute, je me débrouillerai à merveille, n'est-ce pas ?
Après quelques instants de silence consacrés à traiter in petto toute la strasse commissariale qui s'était bien gardée de m'informer de la chose de divers qualificatifs qui s'écrivent avec une initiale suivis de points de suspension, j'assurai mon interlocuteur de ma totale disponibilité. Je n'avais jamais de ma vie passé un marché, j'ignorais tout de la procédure et de la réglementation car à ni à la fac ni à Salon je n'avais ouvert un manuel de marchés publics. J'étais sensé savoir et je ne savais rien. C'était un début en fanfare. Mon affirmation dut néanmoins paraître convaincante car mon interlocuteur rasséréné poussa un soupir de soulagement qui ne fit que m'inquiéter davantage.
A ma descente d'avion, je fus accueilli par mon prédécesseur Eric Minnegheer, toujours aimable, avec l'humour et la distanciation distinguée qui lui sont habituels et en font le plus agréable des camarades.
Il faisait une chaleur infernale. Il me fit monter dans sa voiture de service (une somptueuse 4L) et, après avoir récupéré mon paquetage, m'emmena prendre un jus de fruit glacé dans un bar rustique situé au bord du Chari, sous de grands arbres où régnait une très relative fraîcheur.
« Nous avons deux bonnes heures avant que je te présente au Comelef car le rapport quotidien à lieu à 18 heures, me dit-il. Aussi je veux en profiter pour te parler librement. Sur le plan de la logistique, nous manquons de tout. Le magasin d'habillement est vide. Idem pour le matériel. Pour les subsistances, nous n'avons pas encore de circuit de ravitaillement fiable, nous parons au plus pressé au jour le jour. A Moussoro, nous abattons des chameaux pour manger de la viande. Nous manquons cruellement de capacité en froid positif, quant au négatif, mieux vaut n'en point parler. J'ai demandé le détachement de deux frigoristes de l'ERCA, ils arriveront en principe par le prochain avion avec ce qu'il faut pour remettre en état le vieux matériel Manta. Sur les plans administratif et financier, s'il n'y a pas de catastrophe, c'est encore le western. Mon adjoint ne vaut rien, mais il part la semaine prochaine et tu auras du personnel de pointe en remplacement. Les choses vont donc s'améliorer, mais, soyons clairs, il y a du travail. Pour faire face aux besoins logistiques, notamment en matière de subsistances, j'ai commencé à discuter avec le représentant d'Air Afrique, un ivoirien, ancien de l'école du commissariat, et avec les commerçants libanais locaux, afin d'affréter un avion-cargo par semaine, moitié eux, moitié nous. Cela nous permettra de nous ravitailler en frais et surgelé à partir de Rungis dès que nous aurons la capacité de stockage en froid. Il n'en faut rien dire au Commissariat pour l'instant, ils feraient les pieds au mur. Tu as une délégation du ministre, sers t'en et mets les devant le fait accompli. C'est le seul moyen de s'en tirer Si je le peux avant mon départ, je signerai le contrat moi-même. Quant aux chambres des sous officiers et des hommes du rang, elles sont situées dans des bâtiments ouverts à tous vents et dans lesquels on a simplement installé lits de camp et moustiquaires, sans aucun meuble de rangement. Le Comelef est un caractère, mais il est l'homme qu'il faut à la place qu'il faut. Si tu fais l'affaire, tu pourras compter sur lui, sinon, tu seras viré avec des jours d'arrêt : ici, il est surnommé « le boulanger du désert » à cause des pains... Je pars dans trois jours, donc tu auras le temps de faire le point et je te montrerai tout ce qui est important. Pour ce qui est du site de Moussoro, la situation est bien pire, mais on ne peut pas tout régler à la fois. Ah, autre chose : Ici, il fait très chaud, on fait de la viscosité mentale, alors ouvre un cahier et note tout. Tu verras, c'est un bon conseil ».





Deux heures plus tard, Minnegheeer me présenta au Comelef, le Colonel Hector PISSOCHET. Quoiqu' affecté à Taverny, je ne l'avais jamais rencontré et le connaissais seulement de réputation. Son accueil fut courtois, rapide et carré. Il était manifestement sur la réserve et attendait de voir venir. Son adjoint, avec lequel il partageait un bureau spartiate situé dans une baraque Fillod qui servait de PC était le Colonel PEIFFER. Le commissaire et le médecin chef cohabitaient dans un bureau situé à quelques mètres, dans la même Fillod.

J'assistai le soir même au rapport quotidien et l'on me présenta aux cadres de l'opération. Rapport d'une vingtaine de minutes, où l'on allait directement à l'essentiel, sans fioritures, sans perte de temps, et où le Comelef donnait des ordres clairs, précis... et d'exécution immédiate.
Les trois jours suivants furent consacrés à la visite du dispositif et Minnegheer fut un mentor impeccable. Il me montra tout ce que je devais voir, m'expliqua tout ce que je devais savoir, souligna tout ce qui devait être fait, me présenta les correspondants Tchadiens et étrangers, civils et militaires, privés et fonctionnaires, avec lesquels j'aurais à travailler et surtout me mit en garde contre ce et ceux qui pouvaient poser problème ; bref, il fut parfait. J'étais un peu noyé, mais, comme il me l'avait conseillé, je notais tout et m'en portai bien. Je lui dois beaucoup.
Je découvrais un monde nouveau, à des années lumières de mon quotidien. L'Afrique, la chaleur, les odeurs, les gens, les mentalités, les habitudes, la plus extrême pauvreté, les maisons détruites, les traces des combats en ville, la corruption généralisée, la nonchalance, la résignation....
Finalement, les choses ne se présentaient pas si mal: bien sûr, tout ou presque restait à faire, mais Minnegheer avait clairement identifié les problèmes et lancé des chantiers. Il fallait donc poursuivre et foncer pour achever ce qui avait été commencé avant de développer ces nouveaux projets ; cela avait au moins le mérite de laisser un peu de temps sans se poser de questions.
Trois jours après le départ de mon prédécesseur, les nouveaux cadres arrivèrent et la moitié de l'équipe fut relevée (le séjour était limité à 45 jours compte tenu des conditions de vie et la relève avait lieu par moitié toute les trois semaines).
La relève était à la hauteur. Je reçus une équipe de cadres qui, très vite, se révéla optimale. Elle se composait du Capitaine Guy FONTARNOUX (adjoint), du Commissaire Lieutenant Philippe ROUSSELOT (subsistances), du Lieutenant Jaime ESCORIHUELA (matériel, hébergement, habillement) qui avait temporairement quitté son poste de chef de cabinet du Directeur central.
Ceux qui les ont connus comprendront qu'il s'agissait d'une équipe de luxe, alliant intelligence, dynamisme, débrouillardise et bonne humeur. Leurs remplaçants furent ultérieurement les Capitaines MORISSET puis VIGILANT et et les commissaires Lieutenants ESQUE puis FRANCOIS qui furent aussi bons.
Le plus : ces trois-là se connaissaient très bien et s'entendaient de même, se comprenant d'un simple regard, ayant entre eux des automatismes de travail et une confiance mutuelle totale.
Le quatrième larron était l'adjudant-chef Jean Pierre MEUNIER. Il m'était affecté comme sous-officier commissariat, chargé de la vérification. Ce fut la cheville ouvrière qui permit la remise en conformité de toutes les procédures administratives et comptables. Jeune en âge, flegmatique devant l'imprévu, doté d'un humour très british, connaissant à fond l'administration et la comptabilité, (finances, personnel, matière...), en quelques semaines, sans avoir l'air d'y toucher et avec le sourire, il mettra fin au far-west administratif en passant de service en service, sans que j'aie à intervenir sinon pour approuver ses compte rendus quotidiens et lui apporter un appui constant.

Et surtout, ils avaient deux qualités essentielles : l'humour et la loyauté. Travailler avec eux, même dans les conditions difficiles que nous connaissions, était un véritable plaisir.
Pour exercer mon commandement, je me tins de manière stricte aux règles élémentaires : écouter beaucoup, parler très peu, réfléchir seul, commander clairement et par écrit en respectant la voie hiérarchique, ne jamais donner d'ordre inexécutable, laisser mes subordonnés agir dans leur domaine de compétence et ne pas intervenir à tout propos mais venir toujours à leur aide en cas de difficulté, contrôler l'exécution des ordres et susciter l'initiative et la réflexion de chacun.
Vis à vis du Comelef, j'adoptai des règles simples : ne rien dissimuler, rendre compte systématiquement de toutes les actions entreprises et de l'exécution des ordres reçus, exposer les problèmes et difficultés rencontrés et les solutions mises en œuvre pour y faire face, exposer les motifs et raisons de mes décisions et surtout lui ficher la paix avec tout ce qui ressortissait à mon niveau de compétence.

Je découvris rapidement, après une période où je me sentis observé de près, que le Comelef n'était pas le fou furieux que certains m'avaient décrit. Comme chef, il faisait penser à Clemenceau. Cet homme était un bloc. Doté d'une détermination et d'une énergie extraordinaires, il écoutait toujours ce qu'on lui disait, analysait très vite et décidait de même. La décision prise, il exigeait alors une exécution immédiate, sans réticence aucune, toute tergiversation déclenchant une colère jupitérienne et cataclysmique. Ceci bien compris, c'était un homme très fin, avec un « cœur gros comme ça », se considérant en charge et responsable de chacun de ses hommes. Je l'ai vu agir dans des circonstances où l'homme se révèle dans sa vérité et je l'en ai toujours admiré. Qualité rare, ses ordres donnés il laissait agir ses subordonnés mais ne les abandonnait jamais sans aide devant un problème qu'ils ne pouvaient résoudre d'eux même. J'y reviendrai.
J'ai adoré travailler sous ses ordres. Je ne veux pas dire par là que c'était de tout repos, mais avec un chef de ce type, on peut sans crainte aller au bout du monde, et c'est tout naturellement que l'on réalise des choses dont on se serait cru incapable. On se sait soutenu et l'on y va. Cette confiance se répercute alors naturellement à tous les échelons. Il fut remplacé plus tard par le Colonel Claude GAUTIER qui, dans un style différent, moins explosif, fut également un patron remarquable. Le CEMAA, il faut le dire, mit à la tête de l'opération ce qu'il avait de mieux.
L'organisation était la suivante : le Comelef commandait l'ensemble du dispositif interarmées. Il disposait d'un chef d'état-major et d'adjoints spécialisés dont un adjoint commissariat. A ce titre, je relevais directement de lui. Les différentes composantes Terre, Marine et Air relevaient chacune de leurs chefs respectifs, tous placés sous les ordres du Comelef. La composante Air, située sur la base principale de N'Djamena (Base KOSSEI) avait à sa tête un commandant de plateforme, commandant de la base. J'exerçais également les fonctions de commissaire de base. J'avais donc une double subordination. Cela aurait pu être complexe, mais en réalité c'était très simple : la forte personnalité des deux Comelefs successifs assurait l'unité de commandement sans avoir à se poser de question. Les militaires de l'Armée de Terre étaient stationnés au Camp Dubut, voisin de la base, enfin il y avait un détachement à Moussoro, chargé de la veille radar.
Il me faut dire un mot de l'unité et de sa place dans le dispositif. La LOG (c'est ainsi qu'était désignée mon service) était composée de 4 officiers dont deux commissaires, d'une bonne trentaine de sous-officiers répartis entre le matériel, l'hébergement, la finance, la restauration, le service des achats et le détachement de Moussoro. Un seul sous-officier ancien et expérimenté par service, tout le reste étant des jeunes, voire très jeunes, dynamiques et ardents. S'y ajoutait une agence postale mise en place par la poste aux armées comprenant un capitaine et deux sous-officiers. Le personnel était exclusivement masculin car, à cette époque reculée où le principe de parité ne nous avait pas encore ébloui de sa lumière, on considérait que les femmes n'avaient pas leur place en opérations. Cela peut paraître à nos jeunes une monstruosité pithécanthropique mais nous avions des excuses, étant issus d'une génération où un auteur, pourtant très progressiste comme Paul Guimard n'hésitait pas à écrire « Pour se détendre, les hommes font la guerre et les femmes font les courses » et où les parents expliquaient aux enfants que c'était aux filles de mettre le couvert et aux garçons de descendre les poubelles. Heureusement, les choses ont bien changé et les mères de famille ont maintenant le droit de s'étriper sur les champs de bataille et d'y larguer des bombes à fragmentation, ce qui contribue grandement à leur épanouissement personnel et constitue une indéniable avancée de la civilisation.
Enfin il fallait compter environ trois cents tchadiens, recrutés, gérés, payés, employés aux tâches les plus diverses, manutentionnaires, aides en cuisine, hommes de ménage et d'entretien, lavandiers (chaque homme changeait deux fois par jour de tenue : le linge sale récupéré dans un sac plastique au pied de chaque lit à sept heures du matin était rendu lavé, repassé et plié dans le même sac disposé sur le même lit à 13 heures le même jour).
Mon prédécesseur avait eu la bonne idée de réquisitionner un grand bâtiment dans lequel, à l'exception du mess, tous les services étaient installés : administration, finances, poste, habillement, matériel, logement, magasins, achats. L'accès en était aisé et le regroupement des services facilitait le travail.
Le rôle de l'unité dans le dispositif épervier était essentiel. Dans un pays dévasté par plus de vingt ans de guerre, situé à plusieurs milliers de kilomètres de la métropole, pourvoir à la vie d'un millier d'hommes, restauration, habillement, logement, les gérer sur les plans administratif et financier, leur consentir des avances de solde, ravitailler et mettre en place toute la logistique nécessaire à la vie et aux opérations, passer des contrats, effectuer tous les achats locaux.... le tout dans des conditions de vie très difficiles et dans des locaux en ruines qu'il fallait rénover par soi-même avec les moyens du bord, n'était pas une sinécure.
Nous avions cependant plusieurs atouts : contrairement à ce qui m'avait été dit avant mon départ, le principal était l'importance que le commandement -et au premier chef le Comelef- attachait à l'administration et à la logistique sans lesquelles, disait-il, le Général Eisenhower n'aurait jamais réussi les opérations militaires de 1944-45. Cette importance se traduisait bien sûr par une grande exigence mais aussi par la conscience de nos difficultés, un soutien sans faille, un appui constant auprès des autorités centrales et par l'attention portée à notre travail. C'est ainsi que le Comelef, son chef d'état-major ou le commandant de base venaient souvent en personne, dans le bâtiment de l'unité, se rendre compte de ce qui s'y faisait. Chaque fois que nous terminions la réfection des locaux, lorsque nous créâmes les chambres, la bibliothèque, le cinéma de plein air, le magasin-foyer, les aménagements divers, ils vinrent inaugurer les installations en présence du personnel qui constatait ainsi l'intérêt porté à leur travail et leurs réalisations.
Ensuite, le personnel était jeune et disponible H24, 7 jours sur 7. Pas de famille, pas de sorties, pas ou peu de loisirs. Tout était à créer, chacun y allait de son idée et de son initiative, ce qui était motivant car toute idée pour améliorer le système était très bienvenue.
C'est ainsi que, la journée de travail terminée ou pendant les moments creux, chacun se transformait en menuisier, maçon, électricien, plombier, peintre... Nous avions hérité, comme tout le monde d'ailleurs, de bâtiments pillés, ruinés, portes, fenêtres, fils électriques et sanitaires arrachés. Il fallait tout remettre en état. Le service des achats écumait donc toutes les ressources locales et celles du Cameroun voisin, pour ramener vaille que vaille ce qui nous était indispensable et le distribuer selon les besoins. Pas une journée ne passait sans qu'un commandant d'unité ne m'adresse une liste de fournitures indispensables qui correspondaient à des besoins réels et urgents. Il n'était pas question de dire non, seule une question de priorité pouvait différer -et seulement différer- la satisfaction des demandes qui visaient en premier lieu à améliorer les conditions de vie et de travail.
Enfin, l'unité était extrêmement bien considérée par l'ensemble du personnel de l'opération. Nous étions en effet ceux par qui les choses deviennent possibles, ceux qui pouvaient répondre positivement aux demandes de tous ordres pour satisfaire aux besoins divers et ils étaient nombreux. Tous étaient conscients de nos efforts et nous en savaient gré. L'ambiance de l'unité s'en trouvait littéralement dopée et je peux dire sans exagération que nous travaillions dans la joie, chacun mettant ses talents particuliers au service de tous.
La journée commençait à 6 heures. On déjeunait vers 13 heures et on se reposait jusqu'à 16 heures 30 à cause de la chaleur. Le rapport quotidien de commandement avait lieu à 18 heures précises. A 18 heures 30 je tenais mon propre rapport avec mes officiers et les chefs de services. Ce rapport, qui durait moins de trente minutes et se tenait debout dans le hangar du magasin d'habillement, était public, c'est à dire que pouvait y assister (sans intervenir) l'ensemble du personnel de l'unité disponible. A l'issue, un rafraîchissement était servi (l'alcool était interdit sur l'ensemble du casernement) et chacun pouvait discuter quelques minutes librement sans formalisme aucun. Cette méthode, qui m'avait été proposée par Fontarnoux, était excellente : chacun était informé de la vie et des problèmes de l'unité et savait quels étaient les objectifs. La conversation qui s'ensuivait permettait d'échanger librement des informations, de prendre conscience des difficultés, de récolter idées et suggestions, de profiter de l'intelligence de chacun. Le dimanche était un jour de travail un peu allégé, mais le rapport était maintenu.
Ces horaires (hormis ceux des rapports) étaient théoriques et souvent à rallonges. Lorsqu'un avion arrivait la nuit, il fallait accueillir l'équipage, le loger, le nourrir. Toutes les trois semaines, la moitié de l'effectif de l'opération (plusieurs centaines d'hommes) était renouvelée. Les opérations d'incorporation se déroulaient le plus souvent la nuit. C'est pourquoi mes hommes dormaient sur des lits picots situés sur leur lieu de travail, mess, magasin d'habillement, services administratifs.
Pénétré de la pensée de Saint Augustin pour qui « un minimum de bien être est nécessaire à la pratique de la vertu », je décidai rapidement d'y créer des chambres dignes de ce nom pour en faire un véritable lieu de repos et non plus de camping sauvage. On y aménagea des chambres collectives (avec cloisonnement individuel) munies de sanitaires et douches, dotées d'armoires d'un frigo et d'une fontaine d'eau fraîche. Le Comelef vint inaugurer la première. Il en fut satisfait et imposa cette formule à l'ensemble des unités qui se trouvaient astreintes à un service permanent. Les cadres (officiers et sous-officiers supérieurs) étaient logés dans des fillods aménagées en chambres à deux lits. J'avais une chambre que je partageais avec un commandant du 13ème RDP. Nous nous voyions assez peu car le plus souvent, lui dormait dans des endroits lointains, dans le désert de l'autre côté de la frontière libyenne, et moi en ville, dans une maison mise à ma disposition par des expatriés français, ce qui me permettait de recevoir commodément les personnes extérieures à l'opération avec lesquelles j'avais à travailler, sans le faire savoir urbi et orbi. En fait, je n'utilisais ma chambre que pour la sieste de l'après-midi et lorsque je devais partir en avion dans la nuit ou très tôt le lendemain matin.
Le problème immédiat qui se posait avec le plus d'acuité était celui de la restauration et de la conservation des denrées. Il fallait servir chaque jour un millier de petits déjeuners, de déjeuners et de dîners. En outre, compte tenu des horaires de travail, un casse-croûte devait être distribué à une très grande partie du personnel. Enfin quatre à cinq mille bouteilles d'eau devaient être distribuées
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«toute sa vie à flyer»; c'est pour ça qu'elle a «fait une hôtesse de l'air». «On dit "agent de bord" !» s'offusque gentiment cette...

Les clichés en illustration sont ceux réalisés par le sirpa air iconTechnicien en mesure physique pour le bâtiment
«Qualibat 8711 : mesureur en étanchéité à l’air du bâtiment» est indispensable. Des qualifications pour les mesures d’étanchéité...

Les clichés en illustration sont ceux réalisés par le sirpa air iconLes manifestations de l’agressivité
«comme une classe de comportements qui ont en commun d’être dérangeants et d’entraîner une aversion chez les autres (T. Cavell, 2000,...

Les clichés en illustration sont ceux réalisés par le sirpa air iconPhase un Etat des lieux : nécessité et outils
«non fréquentants», c’est-à-dire tous ceux à qui la bm ou la bdp sont susceptible de s’adresser (les habitants de la ville, du département,...

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Les clichés en illustration sont ceux réalisés par le sirpa air iconUlrich Kiesow Le Fleuve du Désastre Traduit de l’allemand Par Jeanne...








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