Bibliographie Sport, encadrement et professionnalisation, Bernardeau D








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I-2- Professionnalisation du sport
La professionnalisation envisagée comme « la rationalisation des différentes dimensions d’une organisation » (Le Roux, 2006, p. 129), est abordée par les chercheurs de deux manières : soit la professionnalisation est perçue comme une donnée qui s’impose aux agents, soit la professionnalisation correspond à un choix opéré par les acteurs et est donc voulue par ces derniers. Dans le premier cas, les facteurs environnementaux (économiques et politiques) priment sur les facteurs sociaux et imposent le changement. Les organisations ne peuvent maintenir l’équilibre financier dans leur forme associative traditionnelle (Ion 1997, Loirand 2001, Halba et Le Net 1997, Bernardeau Moreau 2004 sur les bénévoles, Heinemann 1992 sur les clubs professionnels allemands). Dans le second cas, la professionnalisation est un choix d’acteurs qui ne suscitent pas nécessairement de conflits. Le changement fait alors l’objet d’un compromis autorisant une évolution progressive et maîtrisée de l’organisation (Nier 2001 sur le rugby, Bernardeau Moreau 2008 sur le handball, Bolot 2008 sur les fonctionnaires territoriaux). En termes de statut, la professionnalisation indique l’émergence d’organisations structurées et de professions du sport (sociétés anonymes sportives, convention collective des métiers du sport, syndicalisation des joueurs et des entraîneurs). Bien que certaines professions existent depuis longtemps (moniteurs de ski, guides de montagne, maîtres nageurs sauveteurs), beaucoup sont encore en voie de construction. Tous ces métiers anciens ou émergents sont autant d’illustrations d’une socialisation professionnelle où naissent et se mesurent les enjeux identitaires (Bouahouala et Chifflet 2001 sur les moniteurs de sport de nature, Monin et Bouahouala 2002 sur les animateurs sociosportifs, Chevalier et Dussart 2002 sur les enseignants d’équitation). En termes de compétences, il s’agit de considérer l’évolution des savoirs spécifiques aux secteurs du sport. Les sportifs ont un niveau d’expertise technique et gagnent de mieux en mieux leur vie. Lorsqu’il évoque la « crise des identités », Dubar (2000) veut souligner notamment la confusion des modes de vie privée et publique qui conduit à l’éparpillement des identités. Ici, les professionnels salariés remplacent les dirigeants bénévoles sur des postes d’entraînement et depuis peu de management. Les bénévoles ont davantage un lien professionnel avec le champ associatif dans lequel ils mobilisent les compétences acquises durant leurs activités salariales. On observe aujourd’hui que le champ des emplois du sport et des loisirs s’organise, se structure, se spécialise et traduit une sensibilisation à la demande clientéliste des usagers (diversification, massification, et individualisation de la pratique, rapport adhérent/client en évolution, rapprochement entre le management public et le management privé).
II- Professionnalisation des organisations sportives
Les organisations, expliquent P. Morin et E. Delavallée (2000), sont traditionnellement confrontées à deux types de problèmes, celui de leur adaptation et celui de leur intégration. L’approche par l’organisation prend en considération la nécessité constante et contingente de l’adaptation de l’organisation à un environnement qui évolue sans cesse. L’approche par l’acteur s’intéresse aux relations formelles et surtout informelles entre les acteurs et pose le problème de leur intégration dans une organisation en mouvement.
II-1- Le cycle de vie des organisations sportives
De nombreuses études établissent désormais la professionnalisation des organisations sportives (Kikulis et Al 1989, Boncler 1994, Durand 1994, Theodoraki et Henry 1994, Koski et Heikala 1998, Bayle 1999, Chantelat 2001, Bernardeau Moreau 2004). Pour la plupart de tradition associative, les organisations sportives voient leur mode de fonctionnement évoluer vers une forme plus managériale. Elles rationalisent leur fonctionnement et tentent de s’adapter à un environnement soucieux de rentabilité et soumis à une concurrence croissante de la part d’organisations privées à but lucratif. S’inspirant notamment des modèles de Mintzberg (1989), certains auteurs rapprochent les organisations sportives modernes de la configuration professionnelle, annonçant l’inéluctable prise de pouvoir des salariés sur des bénévoles dépassés. Dans les clubs professionnels de football (Durand, 1994), le sommet stratégique est composé des présidents de clubs et des dirigeants salariés (directeur général, manager général). La ligne hiérarchique qui relie le sommet à la base est constituée des entraîneurs, directeurs sportifs et directeurs commerciaux. Ils sont les cadres intermédiaires. Les opérateurs sont les sportifs salariés ou indépendants, devenus des « mercenaires » (Durand, 1994, p. 469) du club qui les emploie. Les conseillers sportifs, commissaires au compte et autres prestataires de service (cabinets d’audits financiers) composent les analystes (ou technostructure de Mintzberg). L’auteur propose ensuite un cycle de vie des clubs de football en identifiant, selon le type de coalition externe (dominée, passive et divisée), cinq configurations organisationnelles successives (personnalisée, bureaucratique, idéologique, professionnelle et politisée). Dans ses travaux sur les fédérations équestre et de tennis, D. Bernardeau Moreau (2004) identifie quatre états de développement. À l’état 1 ou « phase de naissance » correspond la configuration idéologique. Le projet de l’organisation est porteur de sens pour tous les militants rassemblés autour d’un idéal commun : celui de défendre les valeurs sportives qui sont aussi des valeurs de classe élitistes et aristocratiques. À l’état 2 ou « phase de développement », la fédération prend la forme d’une configuration de type bureaucratique centralisée. L’organisation prend du volume, se démocratise en partie en comptant un nombre croissant de licenciés. La fédération multiplie ses règles de fonctionnement et, avec l’appui de l’État, renforce sa position monopolistique. Elle se bureaucratise. À l’état 2 avancé, la fédération se rapproche de manière le plus souvent inconsciente de la configuration bureaucratique oligarchique. L’éloignement entre la base et le sommet devient inévitable et conduit à renforcer la position oligarchique des dirigeants intermédiaires qui servent de relais entre les deux extrémités (cf. à Michels et sa « loi d’airain de l’oligarchie »). Ces dirigeants sont essentiellement les présidents des ligues régionales. Enfin, à l’état 3 de l’évolution, dans la « phase de maturité », la configuration fédérale se professionnalise. Plus cette dernière devient complexe et plus elle doit faire appel à du personnel administratif et à des cadres gestionnaires chargés de rationaliser son fonctionnement, d’autant que la marchandisation du sport qui se généralise depuis les années 90 lui fait du tort et l’oblige à plus d’efficacité et de performance. Dans leur analyse du sport professionnel, J.J. Gouguet et N. Hénaff (2006) identifient un cycle de vie des disciplines professionnelles (football, rugby, cyclisme et basket-ball) selon quatre niveaux (les niveaux étant mesurés en fonction du degré d’internalisation et des niveaux de structuration des clubs). Le niveau néo-professionnel concerne les clubs de petite taille avec peu de moyens financiers. Le niveau de croissance incontrôlé voit le club entrer dans une phase de croissance rapide mais très incertaine. Le niveau de la croissance maîtrisée apparaît après plusieurs années d’évolution dans le sport professionnel. Enfin, le niveau de maturité correspond aux clubs ayant intégré la professionnalisation et dotés d’un recrutement d’experts appropriés et compétents. Tentant une synthèse des diverses définitions de la professionnalisation du sport, P. Chantelat (2001) distingue pour sa part quatre dimensions : Dans la dimension sportive, la professionnalisation renvoie à la rationalisation des méthodes et des techniques sportives. La dimension économico-juridique souligne la marchandisation du sport. Par la dimension organisationnelle, il s’agit de rendre compte de la manière dont les organisations sportives organisent la division sociale du travail et les rapports de pouvoir. Enfin, la dimension institutionnelle renvoie au processus de structuration d’une profession et de syndicalisation des acteurs du sport.
In fine, la plupart de ces travaux conclut à la progressive prédominance des organisations sportives professionnalisées et marchandes dans un paysage sportif traditionnellement associatif et bénévole. Soit les fédérations associatives se mettent à fonctionner comme des entreprises et recrutent leurs salariés diplômés sur des tâches spécialisées, soit les entreprises sportives investissent massivement un marché des loisirs délaissé par les associations incapables de s’ajuster à la demande consumériste.


Dans le premier schéma, l’auteur montre que les fédérations sportives tendent à se rapprocher de la forme professionnelle sous l’impulsion des salariés. Dans le second schéma, les auteurs établissent un continuum de professionnalisation. Le football est le sport le plus professionnalisé, suivi dans l’ordre du rugby, du basket puis du cyclisme.
II-2- Les sous-systèmes des organisations sportives
Pour P. Morin et E. Delevallée, l’organisation peut se décomposer en quatre sous-systèmes en interaction constante : les objectifs, les structures, les techniques et les cultures. « Pour atteindre ses objectifs, l’organisation se dote de structures, met en place des techniques de production et de gestion et, au fil du temps, produit sa propre culture » (Morin et Delavallée 2000, p. 12). Les objectifs, explique H. Mintzberg, sont la raison d’être de l’organisation. Comme le rappellent R. Cyert et J.G. March (1963), l’organisation n’a pas d’objectifs en soi, seuls les individus en ont. Ces objectifs peuvent être les mêmes pour tous les individus et les intérêts sont convergents (« jeu à somme positive » décrit par R. Boudon 1979) ou les objectifs peuvent être différents, les intérêts divergents génèrent alors des conflits (« jeu à somme nulle ou négative »). Dans le cas du sport, les objectifs sont aujourd’hui fortement lucratifs lorsqu’il s’agit de gérer le sport de haut niveau ou lorsqu’il s’agit de satisfaire le marché du spectacle et de la consommation de loisirs sportifs. Ainsi, si un grand nombre de clubs garde un statut associatif, les clubs sportifs de haut niveau sont chaque année plus nombreux à adopter une structure commerciale conformément à la loi de 2000 sur le sport. Ces structures sont appelées société à objet sportif (SOS) ou société anonyme sportive professionnelle (SASP)1. Leurs objectifs deviennent clairement ceux de la rentabilité et de la performance, tant sportives qu’économiques. Parmi l’ensemble des clubs sportifs évoluant en 1ère ou 2ème division nationale, on compte ainsi plus de 75 sociétés (Football 9 SOS et 24 SASP, basket-ball 6 SOS et 4 SASP, rugby 14 SOS et 14 SASP, handball 1 SOS et 4 SASP). Quant au secteur des sports de loisirs, les organisations sportives prennent souvent les formes classiques d’EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée) ou de SARL et viennent ouvertement concurrencer les associations sur un marché en pleine croissance. Les organigrammes (ou représentations graphiques et hiérarchisées des relations humaines) illustrent aussi la rationalisation des organisations sportives. Ils témoignent d’une spécialisation des tâches et des postes de recrutement correspondants. A coté des sportifs et de leurs entraîneurs, on compte désormais des managers et cadres administratifs chargés de veiller au bon fonctionnement de ces petites et moyennes entreprises du sport. Les techniques, elles aussi, évoluent avec les progrès scientifiques et les nouvelles technologies. Des formes nouvelles ou hybrides des sports de glisse et de pleine nature voient le jour. Elles agissent sur les compétences et transforment les métiers. Les techniques de gestion et de management couvrent toutes les problématiques liées aux ressources humaines, matérielles et financières et concernent le monde sportif comme l’ensemble du monde du travail. Si les cultures organisationnelles résistent ou accompagnent le mouvement, il est classique d’opposer la culture associative attachée à ces valeurs ancestrales et amateurs1 et la culture professionnelle nourrissant une aspiration au changement et à la recherche de profit et de performance. A travers ces cultures, facteurs de stabilité mais aussi d’immobilisme, ce sont des acteurs avec leurs logiques d’intérêts et leurs visions du monde qui collaborent ou s’affrontent. Il n’est pas rare ainsi d’observer des divergences d’opinion entre les dirigeants bénévoles et les entraîneurs salariés, les premiers ayant désormais un statut d’employeurs et les seconds revendiquant un statut de cadres.
La professionnalisation s’inscrit dans une tendance lourde d’évolution des organisations sportives. Les transformations, qui secouent le monde sportif, sont à la fois inéluctables et génératrices de tensions et de risques d’éclatement (l’arène politique de H. Mintzberg marque souvent la dernière phase d’évolution des organisations : celle du déclin). Les évolutions que connaissent les organisations et ceux qui les dirigent ne répondent par pour autant à un ordre déterminé et universel. Bien au contraire, à travers les quelques tendances lourdes aisément repérables, leurs réactions à l’environnement sont contingentes et procèdent de jeux d’opportunités et de conditions culturelles spécifiques. Il n’y a pas de « one best way » ni de pensée unique, pas plus qu’il ne peut y avoir qu’un seul schéma de professionnalisation.
III- Professionnalisation des acteurs sportifs
Les organisations n’étant rien sans ceux qui les font vivre, il est possible d’identifier quatre vagues de professionnalisation des acteurs sportifs. Dès les années 1960/1970, les sportifs prennent conscience de leur force. En créant leurs propres syndicats, ils négocient leurs conditions de salarisation avec les clubs. Par un même processus de syndicalisation, les entraîneurs sportifs dans les années 1980 obtiennent aussi d’être rémunérés à hauteur de leur niveau d’expertise. Les entraîneurs sont souvent d’anciens sportifs de haut niveau qui trouvent dans des postes d’entraînement les conditions satisfaisantes à leur reconversion. Les managers depuis les années 1990 émergent peu à peu et témoignent de la professionnalisation au sommet des organisations sportives soucieuses de rationalisation et de performance. Aujourd’hui, la professionnalisation concerne de manière croissante les dirigeants bénévoles dont le lien entre leur activité professionnelle et leur engagement associatif est de plus en plus évident.
III-1- Professionnalisation des dirigeants bénévoles
Faisant le constat que le sport est passé d’une « idéologie fédérale plus ou moins associée à une conception éducative de service public du sport » à « une idéologie du loisir associée à une conception ludique, individuelle et consommatrice du sport » (p. 275), N. Haschar-Noé (1999) s’interroge sur les formes de réponses proposées par les dirigeants d’associations sportives face à un contexte d’entrepreneurisation du sport. Pour l’auteur, les dirigeants réagissent en fonction de leurs références identitaires. Son étude montre ainsi qu’il est possible de distinguer parmi les dirigeants sportifs, deux types de références, celles fédérales traditionnelles et celles de loisirs prestataires de services. A travers cette dichotomie, il s’agit bien de deux visions du sport qui se distinguent. Il y a ceux qui se positionnent comme les gardiens du temple associatif et de l’esprit sportif. Et il y a ceux qui s’inscrivent davantage dans une logique de prestataires de services et adoptent une gestion d’entreprise. Pour ces derniers, « une organisation et une gestion plus managériale de leur association leur apparaissent comme les stratégies les plus appropriées dans la conjoncture actuelle » (Hachar-Noé 1999, p. 290-291). Dans des travaux plus récents, D. Bernardeau Moreau (2004) distingue lui aussi deux types de dirigeants bénévoles, ceux qui entretiennent un lien amateur avec leur milieu associatif et ceux qui, au contraire, développent avec ce dernier un lien professionnel. L’auteur s’attache ainsi à démontrer qu’une nouvelle forme de bénévoles semble s’imposer. Il s’agit de dirigeants qui utilisent leurs compétences mobilisées dans leur champ professionnel pour les réinvestir dans le champ associatif. L’une des formes évidentes est celle du trésorier associatif comptable de métier. Une autre forme moins visible mais en très nette progression concerne les dirigeants et cadres d’entreprises publiques ou privées qui managent leurs associations et leurs bénévoles comme ils managent leurs entreprises et leurs employés. Si nous regardons les professions des présidents des quatorze clubs professionnels reconnus par la Ligue Nationale de Handball, il est intéressant de souligner que la plupart sont des actifs (seuls trois d’entre eux sont retraités). De plus, on note que plus de la moitié des dirigeants bénévoles (8 sur 14) sont issus du secteur privé commercial. On compte une grande majorité de chefs d’entreprise évoluant dans le secteur du bâtiment, de l’informatique, de la publicité ou de l’industrie. Dans le secteur public, les dirigeants sont bien souvent des responsables de communication dans des collectivités territoriales (Bernardeau Moreau, 2008). Un rapprochement de fait s’opère entre le sport et le travail, entraînant un glissement de la relation bénévole/adhérent vers la relation dirigeant/client. Comme le souligne Barbusse, la performance recherchée n’est plus seulement sportive, elle est aussi managériale (Barbusse, 2006). Certes, les dirigeants bénévoles trouvent dans leur engagement une satisfaction personnelle et symbolique (Gasparini a souligné la position de ces bénévoles qui, hors de leur contexte professionnel, tendent parfois à se racheter une conduite dans le champ associatif – Gasparini, 1996), mais ils trouvent aussi une position stratégique proche des lieux d’exercice des pouvoirs locaux et nationaux. Il y a là cette idée que l’élite, qu’elle soit politique, économique ou professionnelle, forme une catégorie sociale globalement homogène avec un statut similaire, un niveau de formation élevé, une même conscience d’appartenir à l’élite, un sentiment d’importance et une convergence des intérêts)1.
Le sport désormais revêt une configuration plus professionnelle et aussi plus managériale. Là où il y avait des amateurs et des bénévoles, il y a maintenant des professionnels salariés et des managers ; ce qui fait qu’au sein des organisations sportives, les acteurs qui les dirigent et les font vivre réagissent différemment à l’évolution des sports et à leur marchandisation.
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