Les émetteurs de discours managérial








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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION GENERALE

Intro: Question simple mais compliquée. Cmt conduire et organiser une action coll efficace? Pas mm oblechtifs à court terme
Jusqu'au 19eme on ne parle pas d'org, de managementy ms de doc politique, militaire. Aprés la rév ind naissance de l'entrep moderne et bureaucratie publique (adm). Coordination des activité humaine reste au coeur des org sociales.
Management placé ds 20eme, nait aux E.U, dc récent. (Taylor, Fayol, Nernard, Follet)
Entre pragmatique ( art et idéologie), et corpus théorique le Management se def :

  • Savoir empirique : assis sur l'expérience. Permet de guider action coll

  • Se compose de preceptes, règles, outils, valeures ( pas les mm ds ttes les entrep. Elle varie ds l'espace et els entrep), qui forment les systèmes de management de l'entreprise

  • Se matérialise par des decisions, actions, autant influencées par syst de management que par les institutions et préférence personelle des manageurs confrontés à des situations concrètes


Les émetteurs de discours managérial
Chercheur / Practiciens

Politique / Journaliste

Analyste / Consultants

Récit

de

Manageurs

Préconisation outil

Débat de société

Théorie / Modèle

I La raison d'être des organisations : deux explications théoriques

1) Explication technico-économique

Def : Org comme alternative au marché


  • Rassembler des ressouces et et assurer la coordination de leur agencement pr accomplir des tâches que des individus isolés ne pourraient réaliser car :

  • Necessité d'intégration de certaines activités, éco d'échelles, compétences, stratégies permettent de conserver une autonomie technologique ou de capter l'essentielle de la valeur ajoutée.

  • Volonté de réduire cout de transaction, d'agencer, controler des résolutions de conflits liés à des coopération nbreuses et ponctuelles avec des entités juridiques distinctes




  • Mettre en place mécanisme d'incitation, contrôle, rétribution, afin de limiter les comportements opportunistes, de réduire la complexité et incertitude de processuss de coopération et d'échanges




  1. Explication socio-cognitive

Def : Org comme entité complexe disposant de caractéristique uniques et qui émerge de l'intercation entre indiv


  • lieu d'apprentissage coll où intéragissent des comport et des shémas cognitifs indiv




  • Moyen de réduire les conflits entre acteurs grâce aux valeurs communes objectifs partagés qui permettent de chercher des compromis ou d'imposer des solutions

  • Moyen de s'adapter aux incertitude de l'env en facilitants les comport de coopération fondé sur le partage de valeures, de réprésentations

II Qu'est-ce qu'une organisation ?

Def d'une organisation :

  • Groupement d'indiv qui agissent de façon coordonné

  • Possède des frontières identifiables de ressources mat et immat qui constituent son patrimoine et alimentent son fonctionnement

  • Fonctionne de façon relativement durable pr atteindre des obj partagés (au moins partiellement) par les participants


Les org st des entités finalisé qui poursuivent ens des buts :


  • But de profit : fournit produits et services adaptés à ses clients ou marchés en dégagant des bénéfices

  • But de société : Répondre à un besoin public, à un intérêt général directement (but de prod) ou indirectement (but dérivé)

  • But politique


But partiellement partagé par membre de l'entrep, d'où la coexistence des situation de coopération et de consensus
La performence des org peut se résumer selon 4 critères complémentaires :

  • Efficacité : degré d'atteinte des obj de l'org par rapport à ce qu'on attends de ses principales parties prenantes

  • Efficience : ratio intrant / extrant cad un rapport entre ses sources et résultats

  • Régularité : Conformité d'une action aux règles en vigueur

  • Effectivité : réalité de la mise en oeuvre d'une décision

Le cas de l'entreprise
Intrants (input) : Extrants (outputs) :
Main d'oeuvre Processus de transformation Biens ou services ayant une

Ress financières des intrants en extrants valeur pr des clients ou des

Mat 1ere et composants groupes sociaux

Technologie

Information
Influence de l'environnement
GRH contractuelle
L'org : syt ouvert en interaction avec son environnement

SHEMA

7 domaines pr org ds son env :


  1. Domaine économique :

  • Marché du travail et pol de l'emploi

  • Marché financier et syst bancaire

  • Répartition privée / public

  • Pol éco et fiscale

  • Niveau type de conso

  • Incitation ou barrière aux échanges internationaux

  • Pol énergétique télécommunication

=> Analyse conjoncturelle et structurelle


  1. Domaine social :

  • Démographie et mobilité de la pop

  • Stratification en classe (genre, ethnies)

  • Institution sociales trad ( éducation, religion, profession)

  • Niveau de formation des indiv




  1. Domaine technologique :

  • Pol de rechute ( nationale, internat des concurrents)

  • Connaissance scientifique accessible et utilisable

  • Rythme d'évolution technologique

  • Equipement, service et expertise technologique




  1. Domaine physique :

  • Ressources naturelles

  • Condition climatique et catastrophe naturelle

  • Infrastructure et risque technologique




  1. Domaine culturel :

  • Hist et trad

  • Attente comportementale

  • Valeurs sociétales, style de vie

  1. Domaine légal :

  • Loi civile pénale, loi relative aux affaires, à la concurrence, à la conso, fiscalité, aux échanges avec l'étranger, au droit du travail

  • Niveau de réglmentation, dérégulation




  1. Domaine politique :

  • Institution : répartition et concentration du pvr

  • Niveau type d'intervention du pvr


III L'évolution des modèle organisationnels et connaissance de l'entrep moderne
L'ère pré-industriel : maitre artisans spécialisé (guide de coproration) et indép, condamnent des indiv engagés pr des travaux spécifiques
La fabrique : 18eme, apparition de la machine, propriétaire contrôle le recrutement, imposé, pas de négociation, pas de protection des salariés
L'entrep moderne : mi 19eme. Organisation : complexité au niveau technique et demande. Besoin de coordonner et contrôler les gens ds l'entrep en mm tps que leur travail
=> Dév d'une nvelle classe moyenne, d'ingénieur et manageur qui vt encadré des employés de plus en plus nbreux ds des entrep d eplus en plus grdes et structuré soit ds une logique fonctionnelle ou bureaucratique
Fin 19eme : Organisation : Bureaucratique, fonctionnelle, divisionnelle


  • Importance de la hiérarchie, Communication verticale

  • Intégration des activité plus forte, Diff fonctionnelle

  • Mécanisme formelle, coordination, standardisation des procédés et de contrôle

  • Concentration physique sur des grds site et centralisation


Année 70-80 : Organisation : Matricielle, par projet, en réseau, virtuelle


  • Raccourcissement des lignes hiérarchique, délégation, Comunication horizontale

  • Externalisation d'activité, recentrage stratégique et alliance et intégration de processus managériaux

  • Mécanisme : formelle d'influence ( participation, com)

  • Entreprise étendue et unité décentralisé, frontière floues

  • Compression du tps, flexibilité


IV Les principales variables organisationelle : une grille d'analyse pr le diagnostic (managérial)
Ressources et compétences : Definition
Ressources :

  • Actif tangible ou intangible des associés de manière semi permanent à la firme

  • ...


Compétences :

  • Capacité de déployer des ressources pr atteindre les obj fixés

  • Combinaison des compétences, des savoir faire

Compétence opérationnelle : Niveau élémentaire : communication, savoir être

Compétence fonctionnelle : Niveau intermédiaire : prod, marketing

Compétence interfonctionnelle : Niveau supérieur : management

Compétence managériale: Niveau supérieur
Organisation formelle : ce qu'on voit. Hiérarchie, répartition des tâches, ressources dispo, pol géné et plans stratégique. Objectifs des moyens alloués et indicateur de performance
Organisation informelle : Ce qu'on ne voit pas. Climat social, conflit, sentiment, besoin, motivation. Normes et valeur de l'indiv et des groupes. Pratiques et usages. Pvr et prestige réel. Culture nationale prof, d'entrep
La structure est un cadre préscrit cad une configuration formelle des rôles de procédure qui vt orienté les comport des indiv sensible ds l'org

Fonction exercé ds l'entrep La place et responsabilité de chaque

division des activité en acteur ds l'org

service et poste de travail
Organigramme et

procédure permettent

de comprendre
Importance relative à diff Circuit de circulation formelle de l'info

fonction

Autorité attribué à chaque poste

Relation hiérarchique et liens

de subordinnation entre acteurs

Mintzberg def la structure d'une org comme la somme totale des moyens employés pr diviser le travail en tâches distinctes et pr ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches
Une structure est l'ens des fonction et relation determinant formellement les missions et les fonctions que chaque unité de l'org doit accomplir et les modes de coordination entre ces unités
Pourquoi une structure?
Pr répartir l'autorité entre le personnel => Hiérarchie

Pr répartir les responsabilité => Division du travail

Pr répartir les régles, procédures et l'information => Coordination
La structure doit favoriser le dév éco de l'entrep et réaliser la stratégie de l'entrep. Pr cette raison le choix de la structure est une décision importante relevant de la direction générale
C'est une décision délicate ds la mesure où la conception d'une structure doit prendre en cpte diff paramètre: taille, stratégie, ou caractéristiques de son environnement

Elle est le reflet de la structure dominante de l'entrep et traduit formellement la hiérarchie sociale et jeu de pvr influent
Relation taille/ structurelle

  • Plus une entrep grandi plus accroissement de vol d'activité et diversité de ses missions

  • De nvx services st crées, méthode de travail plus formalisé pr améliorer coordination ( standardisation des procédés)


Relation stratégie/ structure : Chandler montre que chaque chgt important des stratégies conduit entrep à modifier leur structure. La stratégie détermine la structure


  • Stade initial : petite entrep mono activité, peu structuré, fondant croissance sur expension en volume, spécialisation

  • Phase d'expansion géo: mm activité ms se dév géo, multiplie ses sites

  • Intégration verticale: entrep internalise diff activité auparavant assurer par entrep spécialisé

  • Croissance par diversification des activités : entrep org en grde division ( stratégie de diversification)


Pr Chandler la stratégie determine la structure. Cpdt d'autres ont soulignés que la relation était plus complexe : la structure peut intéragir sur la stratégie
Les org ont des syst ouverts, en interaction avec leur env. Les caractéristiques de l'env qui ont un impact sur la structure st les suivants :

  • Le potentiel de l'env ( marché du travail) capacité à permettre à l'entrep une croissance régulière et soutenue

  • La complexité ( hétérogénéité et nbre de ses composants) de personnel

  • Incertitude obligé l'entrep à adopter une structure plus souple en terme de division du travail et de coordination et en limite les possibilité de formation


Caractéristiques des structures formelles
Travail de plus en plus sur strcuture éphemère dc adaptabilité des indiv
Structure bureaucratique ou fonctionnelle

Structure bureaucratique ou professionnelle

Structure hybride par processus, par projet ou en réseau

Structure divisionelle

Structure simple ou pyramide
=> Influence de l'env et de la complexité des activité sur les structures
La coordination représente ts les modes de coordination institué entre unité pr instituer leur cohérence

  • L'efficacité de l'entrep dépend plus de la qualité des liaison entre ses composants que de la performance de chaque comport prise isolément

  • Les diff composants peuvent avoir des intérêt divergents ou des difficultés de communication : mécanisme de coordination visent à réduire ces problème


Mintzberg identifie trois principaux mécanisme de coordination :

  • Supervision direct: coordination hiérarchique sous la forme d'ordre

  • Ajustement mutuel: com non formelle, pas de pridédure entre membre de l'org afin de prendre rapidement des décisions

  • Standardisation du travail: nationalisation de l'org qui peut prendre 4 formes:

  • Standardisation des procédés: méthodes de travail et normes formelles de comport à respecter, acteur peu autonomes

  • Standardisation de résultat: objectif à atteindre ou cahier des charges à respecter, acteurs relativement autonomes

  • Standardisation des qualifications: personnel très qualifiés

  • Standardisation des valeurs: org édicté de valeure auxquelles le personnel doit adhérer et qui constituent un socle commun de comport à adopter, acteur s'autocontrolant plus ou moins en fonction du degré d'adhésion


A ces mécanismes d'intégration il faut ajouter la possibilité de créer des fonction d'acteurs intégrateurs qui assurent interface entre diff activité (chef de projet)

La question de la coordination pose aussi le prob de l'équilibrement entre centralisation et décentralisation cad niveau de conservation du pvr de décision par les dirigeants

Plus la structure est centralisée plus le pvr formel est concentré au sommmet hiérarchique

Plus la structure est décentralisé plus le pvr formel est réparti entre diff échelons hiérarchiques et indiv plus autonomes


  • La décentralisation : avantage de confier le pvr aux échelons les plus pertinent aux problèmes à traité, d'être plus réactifs et de responsabiliser les indiv ms risque de perte de contrôle de l'org et de vue globale sur les activités

  • La formalisation: degré de précision des def des fonctions (spécialisation) et des liaisons (coordination)

Un haut degré de formalisation se caractérise par utilisation de nbreuses régles, normes et procédures à respecter pr les diff acteurs de l'entrep, par des obj de tailles, par fiches de postes précises
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