Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








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9.Une culture fondée sur la réactivité plutôt que l’anticipation


Les équipes en charge de la réalisation ont largement intériorisé ces faiblesses de la préparation amont et les contraintes de ressources pour anticiper les corrections avant la réalisation. Cela a pour conséquence la mise en place d’une culture de travail essentiellement réactive, qui laisse peu de disponibilité d’esprit pour l’anticipation.

Les aléas font partie du quotidien


Tous les interviewés nous ont parlé de l’imprévu comme d’une expérience normale complètement intégrée dans le quotidien, constitutive du métier. L’aléa, quel que soit sa nature (technique, météorologiques, organisationnel, etc.) fait partie de la routine, l’activité principale de chacun est régulièrement perturbée par des choses que l’on ne peut pas anticiper.

A : Alors, est-ce que tu peux me parler de ce que tu fais, d’une journée typique par exemple ?

HI : Y’a pas de journée typique.

A : Pourquoi y’a pas de journée typique ?

HI : Parce qu’on est sur un chantier, qu’il y a des problèmes différents tous les jours et que du coup, il y a beaucoup d’imprévus et du coup il y a pas de journée typique. Il y a des sujets de fonds qu’on… Des tâches de fonds qui avancent, mais il y a pas de journée typique. […]

Ben, je suis là pour ça parce que ça fait partie du job quoi voilà. Donc si je suis pas content je fais autre chose.

Les « problèmes » mentionnés par le responsable de la construction sont de nature très différente : l’avant-veille, le directeur de projet à remplacer en dernière minute lors d’une réunion chef de site, la veille un accident de travail sur le chantier, depuis trois jours un conflit à régler entre l’assistante de projet et la femme de ménage.

La culture de l’adaptation décourage l’effort d’anticipation et de prévention


Parallèlement à l’action et sur un mode réactif, il y a donc tout un travail d’exploration de solutions. Cette activité mobilise beaucoup de polyvalence, de l’ouverture d’esprit, une bonne organisation personnelle mais aussi de savoir remettre en question ses hypothèses même si elles ont été explorées, même si des ressources ont déjà été mobilisées et ainsi éviter les biais d’engagement.

Les acteurs sont dans une démarche d’exploration mais ils ne peuvent envisager toutes les situations futures et l’ensemble des aléas à venir de manière exhaustive. Dans ce contexte, ils se focalisent sur la trajectoire qui semble la plus probable et qui est directement accessible au regard des contraintes projet et avancent dans cette direction. Au mieux, ils élaborent quelques scénario plausibles, mais qui ne sont jamais autant investis que le principal scénario de bon déroulement du projet.

C’est ça le problème, si tu veux t’occuper à la fois de problèmes administratifs avec tes équipes, après tu dois t’occuper des problèmes au jour le jour dans l’organisation sur le chantier, parce que chacun veut tirer le couverture à soi donc tu dois arbitrer et après tu dois t’occuper de ce qui se passera plus tard, tu dois extrapoler, sans être sûr d’avoir les bonnes données d’entrée quoi, donc tu travailles avec des fausses hypothèses, puis à la fin, ben tout ce que t’as fait tu peux recommencer. Mais bon, on a l’habitude aussi.

Les individus sont donc constamment dérangés dans leurs tâches mais cela ne semble pas leur poser problème. On peut penser qu’ils y trouvent plusieurs avantages. Tout d’abord, la nécessité d’être performants, de travailler vite et bien entre deux dérangements. L’effort de concentration est donc important. Ensuite, les aléas sont autant d’occasion pour un individu de montrer qu’il est en capacité : capacité de s’adapter, de mobiliser différentes ressources, de faire preuve de créativité, de polyvalence, mobiliser l’expérience des chantiers passés, maintenir la vigilance. En bref de développer un sentiment de contrôle sur une situation changeante.

Ce fut le cas par exemple lorsque les membres du projet se sont rendus compte qu’une partie du matériel (des structures métalliques) livré par un fournisseur était non conforme malgré les contrôles effectués. Il était difficile de le renvoyer au fournisseur car cela allait prendre du temps et la conception avait déjà mangé les marges de temps. C’est donc une question d’arbitrage entre les délais et les coûts.

« On a actuellement des structure métalliques qu’on est en train d’installer, on les installe même si c’est non conforme parce que sinon on ne pourra pas continuer, c’est sur le chemin critique du projet, si on les installe pas, on arrête le reste et ça nous coûterait beaucoup plus cher que de réparer sur place… » (Responsable de la construction).

Les acteurs projets se mettent aussi dans des situations qui favorisent la survenue d’imprévus. La vie du chantier, avec ses aléas et ses urgences, encourage les acteurs du projet à se placer dans une posture réactive, avec une anticipation limitée des événements. La vie du chantier, avec ce qu’elle a de visible et de tangible, prend le pas sur l’effort d’imagination, d’anticipation, qui demande plus d’abstraction et de recul. La construction d’une installation est matérielle et palpable : ce qui est observable et palpable prend plus de place que ce qui pourrait ou devrait être anticipé, mais qui ne s’impose pas faute de s’appuyer sur cette réalité concrète.

Les modes opératoires de construction ne sont pas prescrits à l’avance, faute de temps, mais aussi de compétence des ingénieurs-concepteurs. Les acteurs du chantier assurent une grande partie de la prescription et de l’organisation des tâches, le reste étant assumé par les sous-traitants, grâce aux compétences de leur encadrement.
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