Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








télécharger 268.09 Kb.
titreAlicia Roehrig et Thomas Reverdy
page8/16
date de publication17.05.2017
taille268.09 Kb.
typeDocumentos
p.21-bal.com > loi > Documentos
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   16

La distance organisationnelle entre ingénierie et réalisation


Les phases de conception sont des moments clés pour un projet parce qu’un certain nombre de choix techniques, organisationnels sont pris et vont être structurants pour la réalisation sur le terrain et pour la réussite du projet. Les équipes présentes sur le chantier prennent le relai de ce travail de conception en amont, elles ne peuvent complètement vérifier et travail réalisé et c’est souvent le chantier lui-même qui est révélateurs des faiblesses du travail de préparation. Les membres du chantier sont souvent conduits à prendre en charge, sans réelle capacité d’anticipation, les écarts entre conception et réalisation. Plus les écarts sont importants, plus l’équipe en charge du chantier doit intervenir, plus elle sera tentée de développer des solutions ad ’hoc, souvent mal préparées, dans l’urgence, avec des ressources limitées. Cette adaptation sous contrainte peut-être source de prise de risque, comme nous allons le voir par plusieurs exemples.

Une distance géographique et organisationnelle


Pour des raisons de rationalisation budgétaire, TITU a connu une réorganisation qui n’a pas forcément simplifié le déroulement des projets. Au départ, tout était intégré : le chef de projet dirigeait l’engineering, les achats, la construction. Il était en quelque sorte son « propre patron » (MA, responsable de la construction), il suivait le projet de A à Z et disposait de toutes les ressources pour décider, ce qui favorisait une certaine cohésion. Aujourd’hui, l’organisation est davantage fragmentée : elle est divisée en départements et secteurs. Cette fragmentation favorise la mobilité des personnes sur plusieurs zones géographiques, notamment au niveau international et crée un manque de continuité. Chaque secteur (engineering, HSE, construction, etc.) est pris en charge par un responsable. Cette division du travail complexifie le travail des chefs de projet qui se retrouvent à devoir négocier avec des responsables de département.

« C’est là où c’est compliqué, parce que chacun travaille dans son petit coin, ils nous facturent les heures qu’ils passent sur notre projet, mais voilà, quand on n’a pas ce qu’on veut c’est un peu énervant. Si t’as un sous-traitant, c’est facile puisqu’on le prend plus après mais quand c’est interne, on est obligé de vivre avec » (MA, responsable de la construction).

Les ressources qu’elles soient humaines ou financières sont dispersées sur plusieurs projets qui se déroulent simultanément. Il n’y a pas de ressources spécifiquement dédiées à chaque projet.

Bien qu’il y ait tout de même de nombreux échanges (mails, coups de téléphone, visites), cette distance géographique et même organisationnelle, complexifie la coordination entre la conception et la réalisation puisque les acteurs ne suivent pas les projets dans leur entier. Cette rupture engendre une difficulté pour les ingénieurs à se représenter les installations qu’ils conçoivent sur le terrain, à prendre en compte ses spécificités et les contraintes de déroulement. Cette faiblesse rend les adaptations en cours de chantier très complexes et pousse les acteurs terrain à prendre en charge la définition des modes opératoires, en s’appuyant sur les ressources disponibles. C’est ce qui s’est passé lors du montage des toits des réservoirs.

Pour construire un réservoir, les opérateurs commencent par l’édification du mur en béton du réservoir puis ils insèrent des secteurs de toit dans le réservoir qu’ils montent. Le problème qui s’est posé, c’est que la conception avait prévu une méthode de montage qui n’était pas appropriée. La difficulté venait du fait que le design tel qu’il avait été pensé, c’est-à-dire la manière dont été préparées les différentes pièces d’assemblage, ne se prêtait pas aux possibilités d’assemblage sur place. Dans un contexte de forte pression temporelle vis-à-vis du client, il était très difficile pour les acteurs du chantier de repartir dans une phase d’études pour obtenir un matériel adapté, les toits avaient déjà été faits ainsi que la phase de préfabrication. Le site a donc choisi de se débrouiller. Ils ont élaboré leur propre méthode, méthode qui avait été utilisée par le responsable de la construction sur d’autres chantiers mais que l’ingénierie a jugée comme étant très dangereuse.

Ce moment d’improvisation par l’équipe de construction a quand même entraîné quelques surprises : le site s’est retrouvé avec une charpente très légère que les opérateurs n’avaient pas l’habitude d’utiliser et qui a fait bouger les supports. Quand ils posaient un secteur sur le support intermédiaire, le support bougeait en même temps donc la forme n’était plus tout à fait ronde. Il a fallu tout redresser et régler dans des conditions météorologiques difficiles (il neigeait) et cela a pris beaucoup de temps.

Ces modifications des modes opératoires sont importantes et fréquentes : plusieurs exemples ont été cités par les personnes interviewées. Par exemple un problème important a été rencontré à propos du montage des tubulures dans le réservoir. L’équipe projet n’avait pas anticipé que le tube devait être installé avant la mise en place de la structure de béton. Le problème est identifié au moment de couler le béton, alors que le tube n’est pas encore fabriqué. Un certain nombre d’alternatives sont imaginées avant de décider de retarder la fabrication de la structure en béton et de réaliser le tube en urgence.

« Tout à l’heure on parlait des tubulures dans le réservoir qui passe par le toit, PA est en train de monter une structure béton au-dessus, normalement, les tubulures qui passent là, passent aussi au travers de la structure béton - , je sais pas pourquoi, je me faisais la réflexion : « Tiens, j’ai pas vu les mecs préparer ces tubes-là », bon, le risque, c’est que si on n’a pas mis le tube et qu’il y a une structure béton qui tombe au-dessus, on ne peut plus mettre le tube. Donc j’arrive le matin, je leur pose la question : « Est-ce que vous avez vérifié, est-ce qu’il y a quelqu’un qui s’est posé la question… ? », « Ah, non ». Ils ont vérifié, effectivement, on se retrouve avec un tube qui tombe sous une structure béton, alors la structure béton n’est pas posée, le tube n’est pas fabriqué, on a regardé rapidement, on se rend compte qu’on a le temps de fabriquer le tube qui nous poserait problème, ouf. J’aurais pas eu l’expérience de me dire : « Tiens, ben, peut-être qu’on va être emmerdé là », je ne sais pas pourquoi ça m’est venu, c’est ce que je dis, ça tombe comme ça, voilà. Donc… Je n’aurais pas eu cette idée-là, ben peut-être qu’on aurait monté la structure… Il aurait fallu trouver une solution après… Mais ça aurait été plus compliqué, avec une structure béton au-dessus, on n’aurait pas pu faire ce qu’on fait d’habitude : prendre la grue et mettre le machin… Mais on aurait dû imaginer une pièce qui se faisait en deux parties, une petite partie qui arriverait par le haut à manipuler je ne sais pas comment parce qu’il y a une structure dessus, plus une partie par le bas qu’on aurait pu manipuler mais à un moment donné, il fallait la raccorder…Ça aurait été compliqué, on aurait dépensé beaucoup d’énergie pour ce petit détail » (Chef de projet).

Ces deux exemples nous montrent la difficulté qu’ont les ingénieurs-concepteurs à se représenter les situations de travail et les opérations de montages sur le site mais aussi les conséquences que ces erreurs peuvent avoir sur le bon déroulement du projet. Les contraintes projet ont poussé l’équipe de construction à improviser, voire à bricoler de cadre contraint des ressources disponibles.

S La poursuite d’une activité en mode dégradé par l’improvisation et le bricolage, peut être très dangereuse puisqu’une défaillance ne concerne généralement pas un seul aspect du projet. Les acteurs immédiatement confrontés à l’événement qui tentent de s’adapter et bricoler par un arrangement local n’ont pas forcément la capacité individuelle pour identifier toutes les conséquences possibles de ces modifications en termes de risque industriel. Ainsi, ceux qui sont les plus directement exposés au besoin de s’adapter, ne sont pas toujours ceux qui ont la connaissance des conséquences de l’action. Elle peut en effet avoir des répercussions invisibles sur d’autres éléments. L’ensemble des activités risque donc de s’enliser peu à peu jusqu’à ce qu’il soit très coûteux pour les acteurs d’agir et de « démêler la pelote ». Cette difficulté peut conduire à des dérives du projet qui peuvent affecter le niveau de fiabilité.

Selon le responsable construction, cette erreur et ses conséquences auraient pu être évitées par une meilleure coordination entre les attentes et les contraintes de chacun. Ainsi, il aurait été possible d’obtenir une meilleure anticipation, si le responsable de la construction avait été impliqué dès le début de la phase de conception, au moment des études. Cela n’a pas été le cas car il était sur un autre chantier à ce moment-là. Plusieurs acteurs du projet nous ont aussi fait part de l’importance de capitaliser davantage sur le retour d’expérience. Une meilleure capitalisation permettrait à conception soit plus adaptée aux réalités du chantier parce que les ingénieurs pourraient se faire une meilleure idée des difficultés qui émanent des sites.

Un décalage temporel


La distance entre le siège et le site n’est pas seulement géographique, elle est aussi temporelle. En effet, les deux entités ne perçoivent pas le temps du projet de la même façon. Le site, qui déroule le projet prévu par les études, doit faire face à une multitude d’aléas d’ordre technique, météorologique, organisationnel. Les acteurs sont aussi en contact permanent avec le client et doivent gérer en même temps les problématiques de sous-traitance comme la coactivité qui est complexifiée par la survenue d’aléas.

Les deux entités semblent avoir une perception différente de l’urgence. Pour le site, les décisions sont prises dans l’urgence du fait même de l’avancement du chantier… Mais le site est dépendant du siège. Cependant, le siège perçoit l’urgence comme le mode de fonctionnement habituel des acteurs du chantier et aura tendance à moins s’alarmer. Dans ce contexte, les dates butoirs prises dans le travail de coordination entre le siège et le site ne sont pas interprétées de la même façon. Alors que pour le site, une date butoir est le dernier délai auquel le livrable doit être rendu, pour le siège, c’est le délai à partir duquel le travail pourra être fait. Il y a donc une mauvaise compréhension des deux entités qui découlent de conceptions temporelles différentes.

Il peut y avoir quelques problèmes, on peut se fâcher : « t’avais prévu de sortir le document à telle date, tu l’as pas fait, t’es en retard » et souvent on a dit juste : « t’es en retard » et au niveau des études ils se disent : « Ouais, je suis en retard, de toute façon je suis toujours en retard etc. et puis la date qu’on a donné c’était une date au plus tôt, on peut faire plus tard, etc., etc. Bon. (Responsable du planning).

La difficulté vient aussi du fait que l’ingénierie travaille sur plusieurs projets en même temps, ses priorités ne sont donc pas les mêmes que celles du site. Elle va donc favoriser certaines tâches plutôt que d’autres, principalement en fonction de ses contraintes internes. Mais elle ne dispose pas forcément de tous les éléments pour prioriser au mieux : certaines études sont effectuées alors qu’elles pouvaient attendre mais d’autres, mineures en apparence, manquent ou sont reportées à plus tard alors qu’elles se révèlent être cruciales pour la poursuite du projet.

L’équipe de construction de TITU apparaît comme prise en étau entre le manque de réactivité du siège et des aléas qu’elle peut rencontrer sur le terrain. Les ingénieurs du chantier s’adaptent, priorisent leurs actions en fonction des ressources directement disponibles.

« Le souci à la construction, c’est qu’on arrive au bout, c’est-à-dire que tout ce qui s’est accumulé avant, les achats, l’engineering, ben c’est nous qui payons cash quoi derrière […] Parce que quand le problème il est foutu en dessous du tapis – ce qui arrive souvent, ben nous quand on enlève le tapis, ben merde… » (Responsable de la construction).

« Ben nous on a besoin de…En général, on est ric-rac au niveau des temps parce que notre engineering a pris son temps… » (Chef de projet)

Devant le manque de réactivité du siège qui ne réalise pas toujours l’urgence d’une situation, qui ne répond pas assez rapidement aux alertes que lance le site, les acteurs présents sur le terrain ont mis en place un certain nombre de stratégies pour respecter leurs contraintes temporelles, en plus de la démarche classique qui consiste à allouer davantage de ressource sur une activité (postes de nuit par exemple).

Une de ces stratégies consiste à jouer sur le séquençage des opérations. L’ingénierie, lorsqu’elle conçoit l’installation, définit un ordre pour le déroulement des opérations, cependant, il arrive que cet ordre ne soit pas adapté à la situation du terrain, que ce soit du fait du dimensionnement d’une pièce difficile à assembler ou bien du fait de problèmes de coactivité. En effet, il est souvent difficile pour les ingénieurs de conception d’avoir une vision globale de l’environnement dans lequel se déploie l’activité. Il arrive aussi qu’ils aient à respecter des procédures qui ne sont pas forcément bien adaptées à la réalité du terrain.

Dans ce contexte, les acteurs projet au niveau du site, peuvent choisir de modifier le séquençage des différentes tâches et jouer sur la modularité des opérations à réaliser. Cette flexibilité est permise par une grande réactivité de l’équipe planning sur site qui, grâce à une bonne communication avec l’ensemble des acteurs, connaît bien la durée de chaque activité et ses contraintes en termes de coactivité. C’est donc en jouant avec différentes temporalités au travers de plusieurs plannings (un planning avec des dates au plus tôt, un planning avec des dates au plus tard) qu’elle parvient à intercaler, déplacer des tâches dans le temps, de manière à respecter la date de fin du projet. Il est donc crucial de connaître leur impact les unes sur les autres, sur les différents acteurs. Il y a un énorme travail de représentation et d’anticipation à faire à partir des informations transmises par les différents acteurs.

« Alors vu qu’il y a quand même un gros travail qui est fait en général, on est à peu près bon, ce qui peut arriver c’est qu’au niveau du séquençage après du montage, on ait une difficulté, et donc on adapte les séquences en fonction… […] ça peut être le design d’un objet qui, bon, si tout allait bien, se ferait facilement, une étape après l’autre et là il s’avère que pour des problèmes de calcul d’une pièce par exemple, elle doit être rallongée et plus grande que prévue. Si on pose cette pièce-là, on peut plus accéder à celle qui est en dessous, on va changer la séquence pour le faire dans le bon ordre, voire à modifier la pièce, ce qui nous rajoute du travail etc. mais bon, il faut bien faire avec à un moment donné (Chef de projet) ».

Une autre stratégie consiste à utiliser les imprévus futurs - c’est ce qu’on a pu constater avec les intempéries, pour expliquer au client les retards actuels bien qu’ils n’aient pas forcément de lien avec la situation présente. Les imprévus apparaissent ici comme des alliés et donnent des marges de manœuvre face au client.

Une distance culturelle


En plus d’être spatio-temporelle, la distance entre le siège et le site se traduit au niveau de la culture organisationnelle et professionnelle. En effet, deux cultures très différentes s’opposent. D’un côté, le siège possède une culture assez bureaucratique, procédurière qui se frotte à la culture terrain, pratique, du côté du site. On observe également une certaine rivalité de métier entre le siège et le projet due à des identités historiques fortement ancrées dans les mentalités.

«  Pour les gens du projet les gens du siège sont des gros feignants qui veulent pas changer les modifications… […] ils ont leur point de vue, ils ne changent pas, parce que c’est comme ça que ça marchait avant. Et pour les gens du siège, les points de vue qu’ils ont de nous c’est on est des gros bourrins, on casse tout et on est jamais content [...] c’est assez difficile d’avoir des conversations avec eux et de changer des… Parce qu’à chaque fois qu’on demande des changements c’est des changements mineurs, on les fait nous directement ici quand ça a pas des gros impacts » (Ingénieur de soudage).

Les personnes interrogées sur le site expliquent donc ce manque d’anticipation, de préparation, par une mauvaise coordination entre le siège, l’ingénierie et le site qui réalise le chantier. Bien sûr, cette relation entre les deux entités mériterait d’être observée plus en profondeur mais les trois jours passés sur le terrain nous ont permis d’identifier les domaines où cette coordination manque particulièrement. Cependant, ces critiques sont à replacer dans leur contexte : les relations entre le siège et le site sont traversées par des rivalités de métier et nous n’avons que le point de vue des acteurs du site. De plus, si les individus situés sur le terrain se plaignent d’être dans une certaine « autarcie », ils en jouissent également : cela leur laisse une relative autonomie et la gestion quotidienne des aléas est aussi perçue comme constitutive de leur identité métier. Le manque de réactivité du siège est aussi une opportunité pour revendiquer et affirmer cette autonomie du site et donc s’affranchir du siège, y compris pour des modifications lourdes des modes opératoires.
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   16

similaire:

Alicia Roehrig et Thomas Reverdy iconThomas Reverdy, Alicia Roehrich

Alicia Roehrig et Thomas Reverdy iconThomas cécile – Lycée Jean Rostand – Villepinte

Alicia Roehrig et Thomas Reverdy iconArchitecture logicielle [texte imprimé] : pour une approche organisationnelle,...

Alicia Roehrig et Thomas Reverdy iconBalaire thomas, bouillot maxime, 1ère es queiros clément
«dopage technologique». En effet, certains nageurs auraient superposées deux combinaisons l’une sur l’autre afin d’améliorer leurs...

Alicia Roehrig et Thomas Reverdy iconBalaire thomas, bouillot maxime, 1ère es queiros clément
«dopage technologique». En effet, certains nageurs auraient superposées deux combinaisons l’une sur l’autre afin d’améliorer leurs...

Alicia Roehrig et Thomas Reverdy iconEmile Verhaeren (1855-1916), Thomas Bernhard (1931-1989)
«[…] Un seul poète ou écrivain est déjà ridicule et difficilement supportable à la communauté des hommes, on voit bien combien plus...








Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
p.21-bal.com