Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








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7.Présentation de l’enquête


L’étude sur laquelle se base cet article a été réalisée du 18 au 21 novembre 2014, sur le chantier de construction d’un nouveau site industriel de très grande taille. Nous appellerons ce projet NORES. Ce chantier a impliqué des modes opératoires complètement nouveaux du fait de sa taille et de ses équipements.

Pour répondre à l’appel d’offre sur le lot concernant la construction d’équipements de grandes tailles, deux entreprises –que l’on appellera TITU et PA - ont formé un consortium (CO), TITU étant majoritaire dans le consortium bien que l’entreprise soit de plus petite taille que PA. C’est au sein de TITU que le travail d’observation et la collecte des données ont été réalisés. Pour mener à bien la tâche qui lui a été confiée, l’entreprise a contracté des entreprises sous-traitantes –dont la principale sera ici nommée STT qui elle-même dispose de sous-traitants. TITU se retrouve donc au cœur d’un réseau d’acteurs et d’interactions participant à la richesse de notre terrain d’enquête.

Les données à la base de cette étude ont été recueillies par une chargée de recherche qui a passé trois journées entières sur le terrain. À cette occasion, elle a pu assister à plusieurs réunions de coordination entre les différentes organisations concernées par la construction de réservoirs mais aussi aux réunions internes à CO et à TITU. Les réunions comme les visites de terrain propres à la sécurité ont aussi été suivies, que ce soit entre les HSE du client et ceux de CO ou même entre CO et la CARSAT. Sept entretiens d’environ une heure ont été réalisés, à cela s’ajoutent les nombreux moments d’échanges informels.

La totalité des entretiens ainsi que la grande majorité des réunions ont été enregistrés en audio et retranscrits. Les visites de terrain quant à elles ont fait l’objet de notes très détaillées. Bien que l’immersion ait été assez courte, la retranscription de toutes les interactions a permis de collecter une grande quantité d’informations nous permettant de répondre à nos questionnements.

En particulier, ces observations nous ont permis d’approfondir des questionnements qui émergeaient des entretiens réalisés avec d’autres préventeurs ou chefs de projet. Ainsi, il nous était difficile d’apprécier concrètement, dans les entretiens réalisés dans d’autres sites, les capacités réelles d’anticipation par les préventeurs, le délai exact dans lequel les prescriptions étaient formulées, le degré de précision de cette formulation…

La configuration présentée ici comprend cependant quelques spécificités par rapport aux autres situations étudiées. Tout d’abord, compte tenu de la taille du chantier et du niveau d’implication du titulaire (qui a la charge complète de la conception d’une partie de l’installation et encadre plusieurs entreprises sous-traitantes), celui-ci possède une importante équipe d’ingénieurs et de préventeurs sur place, ce qui n’est pas toujours le cas dans d’autres projets, où c’est plutôt le client qui assure l’essentiel du travail de surveillance et de prévention (parce qu’il assure aussi une partie de la conception, parce que les titulaires ont des équipes de petite taille, pas forcément de sous-traitants).

8.Comment l’organisation projet du titulaire limite le travail de prévention


Du point de vue des équipes impliquées dans un chantier industriel, le travail de conception et de préparation qui a été réalisé en amont est toujours décrit comme incomplet, imparfait… Ce discours qui n’est pas sans s’appuyer sur une certaine réalité participe aussi de la valorisation du rôle de ces équipes d’ingénieurs et de techniciens qui pilotent, organisent, suivent le chantier. Ces équipes sont donc continuellement sollicitées pour reprendre, finaliser, compléter une prescription incomplète, en prenant en considération une réalité du chantier qu’elles peuvent, beaucoup mieux que les concepteurs, appréhender. Pour autant, sous la contrainte de l’avancement du chantier autant que du manque de ressource, ces équipes sont conduites à agir de façon beaucoup réactive que préventive : elles ne parviennent pas à compléter la prescription à un niveau satisfaisant avant les opérations, c’est souvent au cours des opérations elles-mêmes qu’elles constatent que la prescription est insuffisante, erronée…

Cette première partie reprend tout d’abord toutes les limites du travail de conception-prescription réalisé par les équipes d’ingénierie qui sont situées à distance du chantier, telles qu’elles sont décrites par les acteurs du chantier. Elle rend compte ensuite de la culture d’adaptation développée par les équipes d’ingénierie et de gestion du chantier. Ces principaux constats sont ensuite illustrés par le cas particulier des exigences de sécurité, qui sont souvent formalisées et précisées très tardivement, le plus souvent par les équipes dédiées au chantier. Enfin cette première partie aborde la relation de sous-traitance et ses effets en termes de construction d’une culture de sécurité. La division du travail entre titulaire et sous-traitant correspond à une division entre prescription et exécution. Aussi, au-delà des enjeux contractuels et économiques de la relation, on retrouve des décalages finalement plus classiques entre prescription et exécution.
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