Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








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6.Relation de sous-traitance et prévention


Dans les grands chantiers de construction ou de maintenance, il existe des relations de maîtrise d’ouvrage à de maîtrise d’œuvre ou de donneur d’ordre à sous-traitante. La question de la prescription des exigences de sécurité s’inscrit inévitablement dans une relation entre entreprises, qui comprend des éléments contractuels et formels mais aussi de nombreux aspects plus informels.

Dans une étude sur la relation d’un client et de son titulaire, Liu et al. (2013) vont plus loin en affirmant que ce n’est pas simplement la multiplication des modes de contrôle qui favorisent le succès d’un projet mais plutôt l’interaction entre différents modes de contrôle. Dans le cas d’une relation entre client et prestataire, la combinaison la plus effective est la suivante sous certaines conditions : input, output et clan control. Une trop grande surveillance des comportements « behavioral control » peut en effet nuire au projet et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord, les grands projets opacifient les comportements de chacun. Il est donc très compliqué pour le client de surveiller le comportement du contractant car il manque souvent de moyens pour collecter l’ensemble des informations nécessaires à une bonne surveillance, d’autant plus que ces informations se trouvent souvent éparpillées au travers de multiples échelons de sous-traitance. De plus, l’autorité du client sur les contractants est moindre que dans le cas d’une hiérarchie intraorganisationnelle. Ce mode de contrôle est aussi bien adapté lorsque l’enchaînement des tâches et des étapes à effectuer est précisément défini en amont, prescrit. Par contre, lorsque les acteurs fonctionnent par obligation de résultats plutôt que par obligation de moyens, il semble difficile d’utiliser ce mode de contrôle de façon efficace. Si ce mode de contrôle peut nuire au projet c’est parce qu’il empiète sur la capacité du prestataire à déployer son expérience, il augmente aussi les risques sur le plan du projet comme sur celui de la sécurité, à vouloir lui imposer des modes opératoires qu’il ne maîtrise pas parfaitement. En bref, il se prive de la richesse d’une vision technique différente et du partage d’expérience.

La thèse de Marie Ponnet (2011) souligne aussi la diversité des configurations dans la relation de sous-traitance, diversité qui n’est pas sans effet sur la façon dont la prévention est prise en charge. Selon ses observations, les faiblesses dans la prévention s’expliquent généralement par des changements organisationnels trop rapides, qui créent bien souvent des configurations problématiques. En effet, dans un fonctionnement stabilisé, les prestataires possèdent en général les compétences et l’organisation en phase avec leur domaine de responsabilité. Par contre, les réorganisations permanentes qui consistent à augmenter le niveau de délégation de la responsabilité aux prestataires, entrainent des situations de déséquilibre : ces entreprises ne parviennent pas à développer aussi rapidement les compétences attendues alors que les clients abandonnent la surveillance directe des chantiers pour une surveillance beaucoup plus distante et formelle.

Cette thèse confirme aussi le travail de Mathilde Bourrier (1999) sur la maintenance dans le nucléaire. Quand le travail est très fortement prescrit par le donneur d’ordre, les entreprises sous-traitantes adoptent un comportement de respect strict de la prescription, beaucoup plus que dans le cas des relations de prescription internes, mais qui entraine des risques dès lors que la prescription est inadaptée. Il faut donc des dispositifs importants de suivi, pour organiser la révision et l’adaptation de la prescription. Dans le cas où le travail est beaucoup moins prescrit et que l’entreprise sous-traitante dispose d’une certaine autonomie, le contenu du travail et de la prévention des risques font l’objet de négociations permanentes entre entreprises. Des relations économiques asymétriques se traduisent sur le plan de la sécurité, par un renvoi systématique de la responsabilité vers le dernier maillon, qui pourtant, n’a pas beaucoup d’autonomie.

Ainsi, il n’est pas possible d’aborder l’action des préventeurs et leur influence sur les acteurs opérationnels sans prendre en considération le contexte organisationnel et les enjeux que les acteurs associent à leurs relations : rapport de prescription, relation de sous-traitance, enjeux identitaires… Ce détour par la question de la sécurité permet de mettre en valeur à la fois les dynamiques qui encouragent la construction d’une expertise nouvelle et extérieure aux autres expertises existantes et des conséquences en termes de division du travail et de coordination de l’autonomisation de cette expertise. La sécurité est probablement un cas un peu « limite » dans la mesure où tous les acteurs reconnaissent que les savoirs et les exigences qu’elle porte ne peuvent être véritablement mis en œuvre que s’ils sont assimilés et intériorisés par les autres acteurs du projet. Néanmoins, cette réappropriation par les membres du projet ne relève pas seulement d’un travail de conviction de la part des préventeurs : elle relève aussi, parfois, d’un rapport de force.
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