Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








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5.Interactions entre préventeurs et professionnels


La réception des exigences de prévention par les acteurs opérationnels s’inscrit plus globalement dans le cadre de la réception de l’ensemble des prescriptions ; et on sait combien la relation à la prescription s’inscrit dans un rapport politique. Ainsi, la thèse de Marie Ponnet (2011) confirme la thèse de Mathilde Bourrier sur l’importance des enjeux stratégiques et identitaires dans le rapport aux prescriptions des tâches (qui intègrent aussi les exigences de prévention). Ainsi, les équipes opérationnelles, dès lors qu’elles se perçoivent comme dévalorisées ou menacées, adoptent une stratégie défensive qui consiste à maintenir une opacité sur le travail réel et à mettre en valeur l’incompétence des prescripteurs. Grâce à leurs compétences et à leur expérience, elles développent des libertés vis-à-vis de la prescription dans une sorte de rivalité avec les prescripteurs et de recherche d’autonomie stratégique, avec des effets ambivalents vis-à-vis de la sécurité.

A partir d’entretiens et d’observation de collectifs de travail d’ouvriers de la métallurgie, de chauffeurs de camion, ou de chercheurs en sciences, l’enquête de Garry C. Gray et de Susan S. Silbey (2014) offre un éclairage très complet sur la façon dont est vécu le contrôle par des inspecteurs en charge de la prévention de la sécurité au travail. Les attitudes qu’ils observent dépendent des niveaux de compétence et d’autonomie revendiqués et du niveau de proximité avec les inspecteurs. Ainsi, plus les niveaux de qualification sont élevés, plus les personnes contrôlées se placent dans une rivalité avec les inspecteurs dans l’évaluation des risques et considèrent l’application des règles de prévention comme des freins. Plus le niveau de qualification est bas, plus les salariés perçoivent les inspecteurs comme une menace, les identifient à un contrôle tatillon du respect des règles. Les audits sont préparés soigneusement de façon à ne pas laisser à l’auditeur la moindre faiblesse apparente. L’attitude est guidée par la peur de la sanction. Enfin, certains acteurs internes, principalement les préventeurs, perçoivent les inspecteurs extérieurs comme des alliés : la peur de la sanction ou la rivalité sont beaucoup moins présentes, elles sont remplacées par une relation de collaboration.

Les recherches qui s’intéressent aux préventeurs soulignent aussi les enjeux politiques de leur positionnement organisationnel. Ainsi, Alain Garrigou et Guy Peissel-Cottenaz (2008) évoquent la difficile situation des préventeurs et leur souffrance professionnelle. Leur analyse distingue plusieurs profils de préventeur, en termes de formation et d’expérience, profils qui se traduisent généralement dans leurs interactions avec les équipes de réalisation. Nous retenons trois profils représentés dans les entreprises industrielles. Le premier profil est le préventeur spécialiste, il appartient à un grand groupe, son travail est reconnu, il possède une expertise (sur la réglementation…) et se place comme ressource pour les équipes. Le deuxième profil est le préventeur de terrain : il est associé à un site précis, grâce à sa carrière antérieure, il possède une large expérience des activités qu’il contrôle. Son niveau de formation initiale est plutôt faible. Le troisième profil est un profil de manager de la prévention, avec une forte appropriation des objectifs de sécurité (en termes de nombre d’accident) dans un contexte où il existe des primes pour les salariés indexées sur les résultats en termes de sécurité. Un quatrième profil est le préventeur par mandant : il cumule un grand nombre d’activités fonctionnelles, la sécurité n’est pas un objectif clair au sein du management, il est faiblement reconnu dans son rôle de préventeur. Dans tous les cas, la principale source de difficulté pour le préventeur est généralement son manque de proximité avec les situations réelles, faute de ressource, du fait de la distance, mais aussi du fait d’un manque de socialisation dans les équipes chargées de la réalisation.

Plusieurs enquêtes mettent en valeur le travail des préventeurs de traduction d’exigences de moyens de prévention issus de standards ou de la loi, traduction au plus près des activités de travail réel, de façon à obtenir un niveau de prévention relativement proche des standards, tout en s’adaptant aux situations contingentes. Finalement, on connait assez mal ce travail de traduction et les conditions de son efficacité. Ces opérations de traduction d’une prescription générale dans une situation particulière de conception ou de réalisation ne sont d’ailleurs pas propres à la prévention. Elles sont au contraire au cœur de la conduite des projets techniques qui consistent généralement à articuler différentes prescriptions dans des choix techniques. Les difficultés rencontrées dans l’intégration des exigences de la sécurité ne sont pas si différentes des difficultés rencontrées pour intégrer n’importe quelle autre exigence, de moyen ou de résultats. C’est pourquoi, à l’issue de son enquête sur la gestion des risques dans une vingtaine de projets, J. Pinto (2014) insiste sur le maintien et le développement d’une diversité d’expertise technique, des espaces de confrontation et d’articulation des connaissances et des exigences comme un moyen essentiel pour éviter le phénomène de « normalisation de la déviance ».

Il convient donc d’étudier comment les règles formelles mais aussi les réseaux informels, organisent ces confrontations entre différentes cultures de sécurité. Dans son étude du fonctionnement de la centrale nucléaire Diablo Canyon, Schulman (1993) montre que l’institutionnalisation du droit de veto des exploitants de la centrale vis-à-vis des demandes d’intervention en maintenance est nécessaire à la sûreté. Ce droit de véto est à l’origine de la mise en place de réseaux informels de prise de décision particulièrement efficaces. Ces réseaux mobilisent une grande diversité de compétences et de points de vue, ce qui accroit les possibilités d’action dès l’amont des interventions, de façon à identifier toutes les sources de défaillance et les parades adaptées. Ces réseaux informels accroissent les marges de manœuvres, le “conceptual slack”, et permettent d’éviter des processus de décision simplificateurs, inflexibles et tardifs. Ainsi, c’est dans la diversité des expériences, des positions, et dans la confrontation des points de vue, que peut se construire une politique de prévention.
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