Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








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Conclusion


Dans la continuité de la revue de littérature présentée dans ce document, on identifie ici les avantages d’une position des préventeurs suffisamment extérieure au projet pour parvenir à définir et défendre un niveau élevé de prévention. Cette position extérieure n’empêche pas une diversité des formes d’influence, de la participation au contrôle en passant par la persuasion et par les apprentissages communs autour des situations de travail réelles. La position extérieure du préventeur n’empêche ni la prise en compte du travail réel, ni l’appropriation des exigences. L’attitude du préventeur, sa capacité à défendre fermement ses objectifs de prévention tout en autorisant une certaine marge de manœuvre sur les moyens a été décrite en détail.

Mais l’enquête empirique montre aussi l’importance de préciser la structure organisationnelle dans laquelle s’inscrit la relation entre préventeur et intervenant sur le projet. Dans le cas étudié, l’équipe de préventeur se situe au niveau du titulaire, mais elle est sous contrôle des préventeurs du donneur d’ordre et des agents de la CARSAT, et elle s’adresse à la fois au chef de projet du titulaire et au sous-traitant.

La tension très palpable entre les préventeurs (du client et du titulaire) et l’entreprise sous-traitante pose néanmoins question. Le fait que le client et le titulaire aient besoin d’assurer une surveillance du respect des exigences de sécurité auprès du sous-traitant et qu’ils se trouvent souvent dans la position de rappeler à ce dernier les exigences réglementaires pourrait donner le sentiment que la culture de sécurité du client ou du titulaire est supérieure à celle du sous-traitant.

Or il faut garder à l’esprit la répartition des rôles entre les organisations. Le client et le titulaire ne réalisent pas, ils n’exécutent pas, mais ils ont un rôle d’organisateur et de prescripteur des tâches et des mesures de prévention. Le décalage observé entre les cultures de sécurité correspond donc d’abord à un écart, observé au sein d’une même organisation, entre préventeurs, prescripteurs et exécutants.

Ensuite, il faut aussi prendre en considération la relation économique et sur qui pèsent ces exigences formulées en cours de chantier, souvent de façon réactive. Elles pèsent principalement sur le sous-traitant et plus rarement sur le titulaire, quand il y a eu un manquement dans la préparation du chantier dont il est responsable. La raison pour laquelle le sous-traitant résiste aux exigences tient au fait qu’il doit les assumer financièrement.

En principe, la logique contractuelle supposerait que le sous-traitant ait la capacité à anticiper les situations de travail et les exigences en amont, au moment où il répond à l’appel d’offre, de façon à en intégrer le coût. Or, c’est rarement le cas et c’est pourquoi le sous-traitant se retrouve donc souvent très contraint au moment de la réalisation, lorsque ces exigences sont pleinement formulées, d’où sa résistance, d’où le décalage constant avec les exigences formulées par le donneur d’ordre. De plus la culture économique et entrepreneuriale des sous-traitants va souvent dans le sens d’une optimisation permanente des coûts de façon à conserver la marge nécessaire pour faire face aux incertitudes du projet.

Un des paradoxes est que le client et le titulaire négligent généralement l’exigence de sécurité au moment où leur responsabilité économique est la plus forte, quand ils consultent les sous-traitants et négocient le budget. Ils n’ont intérêt à anticiper et formaliser dans le cahier des charges toutes les exigences de prévention de façon maximaliste, car cela risque de se traduire par des estimations de budget trop importantes (estimations sur lesquelles les sous-traitants s’accordent souvent une marge supplémentaire). Pour un donneur d’ordre, définir en amont des mesures de prévention précises est un mauvais signal dans une stratégie de maîtrise des coûts. Quant aux titulaires et aux sous-traitants, ils estiment leurs coûts de prévention sur des bases généralement assez rudimentaires. De plus, les exigences de sécurité sont parmi les plus difficile à anticiper car elles sont étroitement liée aux situations de travail réelles que ces acteurs ont beaucoup de mal à anticiper.

Par contre, le client et le titulaire sont particulièrement actifs et exigeants au moment où de la réalisation, quand le cadre économique de la relation est déjà fixé. Comme il ne s’agit pas de modifications du cahier des charges (mais d’une réinterprétation des exigences légales), le sous-traitant ne peut pas exiger un avenant. Il doit prendre sur ses propres marges pour atteindre ce niveau d’exigence qu’il n’a pas correctement anticipé.

En cours de chantier, la prévention est donc inévitablement conflictuelle et négociée. Et c’est pour cette raison qu’elle est plus réactive que proactive. En effet, dans la négociation, le poids des arguments compte et la réalité matérielle donne du poids. Les exigences de prévention formulées comme des exigences de moyens mais souvent trop abstraites, sont confrontées à des exigences d’efficacité ou d’ergonomie. Dans la discussion, les exigences prennent d’autant plus de poids qu’elles s’appuient sur des situations d’écarts qui ont été observées, voir sur des incidents constatés. De même, la recherche de solutions s’appuie sur la connaissance très concrète des situations réelles. Tous les efforts de mise en récit, de schématisation, font référence à ces situations concrètes dont les uns ou les autres peuvent prendre connaissance. De même cette négociation est alimentée par une surveillance continue des activités, principale ressource de connaissance des situations de travail réelle et des modes opératoires effectivement mis en œuvre.

Surveillance et négociation exigent des attitudes relationnelles bien particulières. Les acteurs jouent sur plusieurs rôles : leur rôle formel quand il s’agit de rappeler une exigence qu’ils estiment incontournable, au risque de créer de la distance, du rejet, de l’opacité sur les situations autant que sur les solutions possibles, mais aussi leur appartenance commune à un collectif projet, quand ils ont besoin de recréer de la proximité, de mieux comprendre les situations réelles et l’exposition au danger, ou de rechercher des solutions appropriées. Le préventeur est toujours dépendant de la qualité de cette interaction car son exigence peut facilement être rejetée comme « non réaliste » si elle apparaît comme inappropriée.

Le travail de prévention pourrait éventuellement devenir plus anticipateur et plus apaisé dans un cadre économique plus incitatif, où, par exemple, les interventions sont mieux décrites en amont de la consultation et les exigences de prévention davantage formalisées, avant le calcul par le titulaire et le sous-traitant de leur budget et de leurs offres de prix. Ce qui suppose aussi chez le client à une attention particulière à ce critère dans l’étude des offres.

Les discussions collectives entre client, titulaire et sous-traitant peuvent laisser croire que les décisions sont prises collectivement. Or, le constat d’une faible fréquence de prise de décision dans cette instance nous rappelle que la décision collective et consensuelle est une illusion. L’instance de confrontation et de débat entre les préventeurs du client, du titulaire et l’encadrement du sous-traitant, peut difficilement conduire à des décisions parce qu’elle ne peut se substituer aux entreprises, à leur propre processus de décision dépendant de leur champ de responsabilité. Les décisions se prennent en interne aux entreprises, une fois prises en considération l’ensemble des contraintes, des enjeux et des interdépendances.

Ce travail pourra être complété par d’autres observations de façon à mieux discriminer les effets spécifiques à la relation entre préventeurs et exécutants et les effets de la relation économique entre client, titulaire et sous-traitant. Néanmoins, ce travail offre une description réaliste de cette relation entre préventeurs et exécutants dans la mesure où la répartition des rôles étudiée ici (client, titulaire, sous-traitant) est généralisée dans le cadre des grands projets industriels.

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