Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








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Une proximité qui favorise les apprentissages inter-organisationnels 


La mise en œuvre de ces solutions tout comme l’utilisation de différentes stratégies par les acteurs, n’est rendue possible que parce que les relations entre les individus sont basées sur la proximité. A partir du moment où ces relations se terminent, il devient plus compliqué de développer et de compter sur de tels mécanismes de fonctionnement, de contrôle qu’ils soient informels ou non.

La partie construction des équipements industriels effectuée par le consortium (PA et TITU ainsi que leurs sous-traitants) se caractérise donc par une grande proximité des acteurs que ce soit entre les organisations mais également à l’intérieur d’entre elles comme c’est le cas chez TITU, l’entreprise où l’immersion s’est faite.

Au niveau géographique tout d’abord, le site est isolé. Il y a d’autres installations industrielles mais globalement les acteurs sont isolés et forment à eux seuls tout un collectif. Plusieurs organisations travaillent sur les différents lots qui sont délimités par des zones que les acteurs concernés doivent respecter. Pour celui qui nous intéresse, les acteurs sont très proches les uns des autres. Le client dispose d’un bâtiment sur le site, ses HSE sont en permanence sur le terrain comme nous avons pu l’observer. Les entreprises TITU et PA qui forment le consortium partagent un même bâtiment : TITU est au rez-de-chaussée, PA occupe l’étage. Notre immersion s’étant faite du côté de TITU, nous avons également pu noter au sein de cette organisation la grande proximité des bureaux qui s’égrènent le long d’un même couloir. De ce fait, ses membres se croisent constamment.

« Comparé aux autres chantiers que j’ai faits avant, qui n’étaient pas cette technologie, c’était autre chose mais… On discute vraiment plus, ce qui est bien c’est qu’on est tous proches » (Ingénieur de soudage).

Si la multiplication des acteurs complexifie le déroulement du projet, elle rend la communication et les pratiques de coordination d’autant plus nécessaires. Cette interdépendance rapproche les acteurs, à condition qu’ils l’acceptent.

Quasiment tous les acteurs rencontrés lors de l’immersion nous ont fait part de ce constat : les espaces de discussion sont nombreux et permanents. Ils peuvent être formels : réunions, procédures, registres, fiches, tableaux et leurs commentaires ou bien informels : interjections, discussions de couloirs favorisées par la proximité des bureaux, mails informels. C’est apparemment aussi le cas sur le terrain puisque l’équipe projet se rend tous les jours à l’extérieur et est en contact permanent avec les opérationnels. Ces multiples échanges favorisent les apprentissages entre les organisations.

La multiplication des sous-traitants dans un projet présente des inconvénients et des risques (Tam et al., 2011) mais c’est aussi l’occasion pour les différentes organisations d’apprendre et ce sur plusieurs plans. C’est ce que nous avons pu observer dans le déroulement du projet. Il existe de nombreux cas où l’entreprise cliente exige de l’entreprise titulaire des mesures de sécurité que cette seconde entreprise n’avait pas anticipée, que l’entreprise titulaire les obtienne ensuite du sous-traitant.

Dans ces deux extraits d’entretien avec un HSE de chez TITU, on perçoit la circulation de l’exigence du client jusqu’à l’échelon de sous-traitance. Comme il s’agit d’un moyen de protection individuelle pour une tâche que le sous-traitant s’était engagé à réaliser, c’est lui qui a la responsabilité de mettre en place cette protection et de la prendre en charge financièrement.

HSE4 : Eux, ben par exemple alors le gros sujet d’actualité c’est les fumées de soudage dans les bacs donc heu CLI et la CARSAT en plus mettent le paquet parce qu’ils trouvent que l’air n’est pas sain etc. et donc ils demandent des choses qui ont un coût faramineux donc on a quand même réussi à… Parce qu’en plus, ce qui est dur pour TITU c’est que tous les travaux sont réalisés par STT donc il faut faire valider encore à un niveau inférieur…

Enquêteur : Oui, puis à chaque fois il faut transférer, passer de CLI, à TITU, à STT…

HSE4 : Oui. Et donc ils ont quand même réussi à convaincre STT d’acheter des cagoules ventilées pour tous les soudeurs. Donc ça a un coût c’est quand même 500 € la pièce sachant qu’ils sont 60 soudeurs ça fait heu…

Enquêteur : C’est énorme.

HSE4 : Ca fait énorme. Donc on s’est rendu compte à la base que la demande de CLI pouvait paraître exigeante et au final on s’est rendu compte qu’ils avaient raison, qu’il fallait les mettre en place…

Si au départ les exigences de CLI semblaient trop importantes, elles ont finalement été comprises par TITU, son titulaire, qui à son tour est parvenu à faire comprendre à son sous-traitant l’importance d’acheter ces cagoules. Ce transfert est passé par un travail d’explication, de persuasion et non simplement par le rappel de textes réglementaires entre le client, son titulaire et le sous-traitant de ce titulaire.

CLI1 : Alors en fait, ils le mettent pas systématiquement au milieu. Sache-le, ayez un œil là-dessus, en plus elle dépasse d’un mètre, bon je veux dire.

HSE1 : Je vais les motiver dans ce sens-là

Au cours de nos observations, nous avons remarqué à plusieurs reprises que le client tient un rôle de relai des demandes formulées par la CARSAT et vérifie leur bonne application par les titulaires et sous-traitants. Le client apparaît comme porteur de la règle, des législations relatives au déploiement de la sécurité sur un chantier.

HSE1 : Pourquoi elle est faite cette recommandation ?

CLI1 (agacé) : Pour compléter le code du travail figure-toi, voilà. Ne cherche pas plus.

Le client peut donc formuler des exigences nouvelles même si ce sont les titulaires et sous-traitants qui doivent les prendre en charge financièrement, soit le titulaire dans son rôle de concepteur-prescripteur, soit le sous-traitant dans son rôle d’employeur.

Ces tensions sont néanmoins atténuées par le fait que ces organisations ont déjà travaillé ensemble sur d’autres projets. Les relations de long-terme influent sur la façon dont chacun réagit aux tactiques de l’autre, notamment à travers un processus de socialisation qui se manifeste par l’appropriation des valeurs et des attitudes de l’autre organisation. C’est ce que nous pouvons voir dans l’étude réalisée par Badenfelt (2011) sur des projets multi-organisationnels en Suède dans le domaine de la construction et de l’informatique : « A related finding reveals that long-term working relationships involving contracting parties affect how they respond to each other’s influence tactics, due to previous experience of working together » (Badenfelt, 2011, p. 575). Marie Ponnet (2011) fait aussi un constat similaire dans son enquête sur les chantiers de maintenance de la SNCF.

« C’est vrai qu’il y a des problèmes de culture entre STT et TITU mais c’est vrai qu’ils travaillent ensemble depuis plusieurs projets donc on va dire que la notion sécurité est quand même devenue assez semblable, enfin, ils ont des standards peut-être un peu moins élevés que les nôtres mais ils sont habitués donc… Genre moi, j’ai jamais travaillé avec eux sur d’autres projets avant mais j’ai entendu dire qu’ils avaient fait énormément de progrès entre les chantiers précédents et maintenant et ils sont hyper réactifs quand on leur demande quelque chose dans la mesure du possible ils essaient de le faire. Enfin, ils sont assez réactifs et ils le prennent beaucoup au sérieux » (HSE 4).

La circulation des exigences de sécurité passe par un travail de traduction inter-organisationnel. La difficulté vient de ce que ces règles sont rédigées hors contexte, elles vont donc nécessiter une traduction pour pouvoir s’appliquer dans l’environnement particulier de l’organisation et du chantier. C’est au cours de ce processus que les acteurs peuvent imposer leur point de vue. En effet, une fois traduit, le savoir est donc transformé, et transféré. Ainsi, il n’est plus une entité figé et localisable mais réside plutôt dans cette dynamique de traduction : il est évolutif, et se transforme en s’éloignant de son contexte d’origine (Gherardi, 2000).

La question de la traduction de la règle sous-tend donc les négociations qui structurent la prise de décision. En effet, la règle générale nécessite d’être mise en contexte et adaptée à l’activité de l’entreprise. Elle va nécessiter la mise en place d’un changement, qui lui-même exige une implication des acteurs et une appropriation par ceux-ci de son sens.

Si la traduction des exigences s’avère nécessaire, elle n’en est pas moins difficile : les divergences entre les activités et les processus, les cultures – d’entreprise, de métiers ou bien nationales - influent sur cette traduction en modifiant la compréhension des acteurs et par là même les résultats des négociations. Cependant, la grande proximité des acteurs va favoriser leurs capacité à traduire les exigences parce qu’ils se côtoient au quotidien et ont ainsi développé une connaissance fine de la façon dont l’autre perçoit la loi et ce qu’il est prêt à accepter ou non dans son interprétation et sa mise en œuvre.

Les réunions entre entreprises au service d’une construction collective des connaissances


Un des aspects les plus marquants que nous avons observé sur le terrain est la multitude des réunions auxquelles les protagonistes assistent quotidiennement. Les réunions n’ont pas pour objectif premier de produire de la connaissance mais de négocier autour d’écarts et d’exigences de prévention. Elles sont « des lieux d’échanges, de discussions impliquant l’ensemble des membres d’une équipe, et donc des espaces où les savoirs, les routines, les expériences, les usages, les expertises peuvent circuler, se reconstruire, soutenir la résolution des problèmes, définir de nouvelles pistes de travail, etc. » (Grosjean, 2011).

Pour mieux comprendre ce qui se joue dans ces réunions, il est préférable d’abandonner une conception de la connaissance comme un ensemble de données modélisables, communicables et stockables (Lorino & Teulier, 2005) qu’il faut capitaliser et transférer, où l’organisation fait office de contenant. Au contraire, les connaissances liées au projet n’existent pas par elles-mêmes, elles ne sont pas simplement dispersées dans l’organisation et détenues par les acteurs qui viendraient en quelque sorte déverser leur réservoir de « sachant » au sein de ces espaces de discussion. Elles sont plutôt co-construites, actualisées lors de ces mises en scène et n’existent que dans « l’agir » et « le faire », dans la pratique (Corradi, Gherardi & Verzelloni, 2010 ; Gherardi, 2006). C’est cette co-construction qui va permettre de soutenir l’activité et qui participe à la réussite du projet. Au vu de ce que nous avons observé, nous partageons l’analyse de

S’il est question de « mises en scène » c’est parce que pendant ces réunions, les acteurs convoquent un ensemble de données : des expertises, des expériences passées, ce qu’ils ont pu voir sur le terrain, mais aussi des enjeux et des responsabilités qu’ils incarnent et activent sous la forme d’un jeu d’acteur à l’image de joutes verbales.

Chaque individu se range derrière le rôle qu’il doit tenir : les HSE du client cherchent à faire preuve d’autorité en tant que donneurs d’ordre, surveillants de l’activité et les HSE du titulaire TITU, cherchent à montrer qu’ils contrôlent la situation et qu’ils font leur maximum pour répondre aux attentes du client. Pour jouer leur rôle, les acteurs mobilisent les registres qui conviennent à leur position : colère, autorité pour le client, agacement, ironie, humour pour TITU par exemple. Ces registres ont chacun leur fonction : ils vont permettre au client d’affirmer une position hiérarchique sur le titulaire ou bien pour le titulaire, de relativiser les critiques du client. Cependant, ces registres ne sont employés que dans la mesure où l’autre partie l’accepte et le permet. Ainsi, l’utilisation de ces registres se fait à l’intérieur d’un espace symbolique précis délimité par l’autre. A partir du moment où l’autre partie juge que l’interlocuteur est allé trop loin : dans la colère, dans l’ironie par exemple, qu’une frontière est franchie et tend la discussion, les acteurs, d’un accord tacite, abandonnent ce registre pour que les échanges s’apaisent et pour que le processus de co-construction des connaissances se poursuive.

Le récit, agent symbolique d’unité inter organisationnelle


Lors de notre enquête de terrain, que ce soit pendant les nombreuses réunions observées ou lors de discussions plus informelles, nous avons remarqué qu’un des moyens permettant de consolider le collectif était l’utilisation du récit.

Tout projet comporte son lot d’histoires, de récits (Amtoft, 1994), le projet NORES n’échappe pas à cette règle. En effet, lors de l’immersion, nous avons observé que la communication sous forme de récit occupe une place prépondérante dans les échanges qui se font dans et entre les organisations du projet. Ces récits se construisent collectivement et sont racontés lors des réunions ou bien pendant des moments plus informels. Ils prennent la forme d’histoire plus ou moins structurées ou de bruits de couloirs. Facilités par la proximité géographique des acteurs, ils semblent même être devenus une caractéristique propre au projet.

Avant toute chose, le récit permet la construction de réalités communes pour des acteurs et des organisations aux cultures et aux points de vue différents. Il permet aussi de stabiliser leurs interprétations divergentes d’une situation et de façonner une même vision de ce qui est attendu dans le cadre du projet. Ces différentes histoires constituent des représentations collectives qui alimentent un référentiel partagé par l’ensemble des acteurs concernés par le projet. L’important n’est pas tant leur degré d’exactitude à l’événement passé mais plutôt le fait qu’ils soient construits à plusieurs et partagés par un maximum d’acteurs.

L’exemple de l’accident au burineur est significatif car on peut voir que les acteurs de trois organisations différentes (CLI, TITU et PA) construisent le récit ensemble, lissent leurs interprétations de l’événement passé en intervenant spontanément dans la discussion les uns après les autres, en se coupant la parole, en ajoutant des détails, en contredisant un collègue qui n’aurait pas bien vu ou compris l’action, en interprétant l’intention de l’opérateur, la complexité de la situation. Le récit permet de se faire une représentation collective et de la partager avec les collègues et les interlocuteurs qui n’étaient pas présents.

HSE1 : Alors ensuite… Petit doigt coincé entre la poignée d’un outil et le ferraillage. Donc ça en gros, l’action consiste à rechercher des gants avec coque, c’est ça ?

PA : On voulait des gants en mousse là ?

HSE1 : Des gants qui vont intégrer en fait les chocs, hein, c’est ça ?

PA : Ouais, c’est ça. Bon le choc c’est… On ne sait pas si on va simplement supprimer la poignée quand ils font ces activités-là.

CLI : Et il va faire comment ?

PA : Ben, en dessous.

CLI : Heu… Je te signale que ce burineur-là, la poignée elle est intégrée, elle est moulée dans le burineur.

PA : Non, non, non, tu peux la tourner.

CLI : Non mais y’en a une qui est intégrée dedans, c’est pas la petite poignée c’est l’autre.

PA : Ouais, mais tu peux la retirer normalement. En fait si tu veux t’as d’autres marteaux-piqueurs pneumatiques eux ils ont pas de poignées, ils ont juste une gachette.

CLI : Ah oui d’accord.

CLI1 : Tu vois la première chose dont je vous ai parlée c’est rallonger le…

HSE1 : Ah, on peut pas.

(Ils discutent tous en même temps).

CLI3 : Excusez-moi, on parle bien du gars avec le petit doigt coincé entre l’outil et le ferraillage ?

HSE1 : Oui.

CLI3 : Mais ça correspond pas à ce qui a écrit après : durant l’opération … ?... au burineur, un morceau de béton est parti provoquant un déséquilibre du compagnon.

Tous : Oui c’est ça.

HSE1 : En fait si tu veux, quand il était en train de buriner, y’a un morceau qui est parti du fait…

CLI3 : Mais en fait c’est en tombant qu’il s’est coincé…

HSE1 : Oui, du fait du déséquilibre… Tu vois il était en appui dessus, le truc est parti et crac !

PA : Là t’as le massif, là ici c’est le ferraillage tout autour… Il faisait le burinage ici, y’avais le marteau-piqueur qui était là, le truc ici et en fait il a enlevé un petit caillou qui était là, avec le poids du marteau, il est parti en avant et en fait sa main qui était sur la poignée à ce niveau-là, elle est venue coincée sa main entre le ferraillage et la poignée.

CLI : Et par rapport à ça vous avez plusieurs types de burineurs ?

(Ils discutent tous en même temps).

PA : Heu… La première, celle-ci par rapport à la mèche, t’as déjà la longueur la plus grande, on peut pas rajouter de longueur.

CLI : Ok.

CLI3 : Moi je pense que si le gars est parti en avant, c’est pas parce que le caillou a lâché, c’est parce qu’il avait tout le poids de son corps là-dessus. Pourquoi ? Parce qu’il était instable. Tu lui mets un plan de travail horizontal, il partira pas en avant.

HSE1 : Tu crois pas qu’il est obligé d’appuyer aussi en même temps ? Puis les gens ils appuient sur l’outil pour se reposer.

PA : A un moment donné, faut que tu appuies quelque part sur heu…

CLI3 : Oui ! Mais t’y as pas tout le poids de ton corps !

(Ils discutent tous en même temps).

CLI3 : La partie haute tu mets un plan… Vous les avez en plus. Des planches avec le coin dessous, tu le mets, il a plus le poids de son corps sous, il a que la force de ses bras.

PA : Ah ben non, on peut pas. Parce qu’à un moment donné il passera quand même au-dessus.

(Ils discutent tous en même temps).

Ainsi, dans ce récit d’accident, les préventeurs et les responsables du projet mettent en valeur une grande diversité de causes et de solutions : le type de gants utilisés, la position de travail de l’ouvrier, la situation de travail. En influençant l’analyse des causes, chacun tente d’orienter vers un dispositif de prévention qui lui parait le plus efficace ou le moins couteux ou contraignant. Ainsi, la discussion s’était engagée autour de l’usage de nouveaux gants, solution proposé par le titulaire mais qui n’est pas privilégiée par le préventeur de l’entreprise cliente qui doute de sa compatibilité avec la tâche (avec les poignées utilisées pour le burineur). Jusqu’au moment où un préventeur de l’entreprise cliente introduit d’autres causes possibles pour l’incident, en particulier la situation de travail, la position physique du burineur, jusqu’à évoquer la question des échafaudages. Le préventeur de l’entreprise TITU cherche alors à minimiser ce type de cause et insister au contraire sur les moyens de protection individuels, probablement moins complexe et couteux à mettre en œuvre.

De ce fait, le récit lorsqu’il est construit de façon collective, il permet de mettre en valeur la diversité des compétences, des expériences, mais aussi des enjeux. La confrontation des arguments, la mise en valeur des détails des situations permet de stabiliser une interprétation, des causes, des solutions. Mais il n’est pas exempt d’investissements stratégiques par les acteurs, qui sont limitées par un certain nombre d’exigences de précision, de rigueur intellectuelle, de compétence, de cohérence avec des règles formelles.

Des interactions orales qui ne peuvent pas être remplacées par des outils formels


Ces réunions sont souvent perçues comme chronophages par les acteurs. Plusieurs outils ont été mis en place pour tenter de réduire le nombre de réunions mais ces outils sont souvent vécus comme insuffisants ou incomplets, et montrent, par la critique dont ils font l’objet, la nécessité de ces confrontations orales.

Lors de la réunion entre les HSE de CLI et ceux de TITU, les différents participants échangent autour du registre d’événements, qui est le principal outil de suivi. Il s’agit d’un tableau Excel rempli par le client et par TITU. Le client y note les événements qu’il a observés et en face, TITU doit écrire quelles mesures seront prises ainsi que l’avancement de leur application : traitement en cours, problème soldé, désaccords sur la nature du problème…. Chaque événement est noté d’une couleur et d’un degré de criticité. Les deux parties peuvent mettre des commentaires sur ce qui est noté. Ces interactions à l’écrit doivent permettre de communiquer régulièrement sur l’avancement du chantier sans avoir besoin de se rencontrer pour en discuter. Les réunions doivent ainsi permettre de faire un survol rapide des dernières mises à jour du registre et d’aborder les points clés. Le tableau apparaît ainsi comme un outil vecteur de connaissance et de contrôle du client sur le titulaire.

Cependant, le registre ne remplit pas sa fonction puisque les discussions entre le client et le consortium ne se contentent pas seulement d’aborder les points clés – quasiment tous les événements sont discutés, et l’utilité de l’outil est débattue. Très peu d’événement peuvent échapper au travail de clarification et de justification, qui ne peut pas se faire par écrit, sauf à multiplier les documents. Finalement, les protagonistes reconnaissent rapidement le besoin d’échanger par oral sur les événements.

CLI1 : « Il faut absolument qu’on check tous les points parce que j’ai des encours sur mon registre mais, je pense qu’il y en a 80 % qui sont « soldables », autrement j’ai besoin de votre réponse… Parce qu’on s’est occupé beaucoup des points on va dire à partir de … Enfin les jaunes, pas les verts, et les verts il faudrait s’en occuper un peu quoi.

Il y a un souci entre CLI et TITU parce qu’ils n’ont pas le même nombre de points. CLI1 en a trois fois plus.

CLI1 : Il faut regarder, et je vous propose qu’on fasse ça en dehors de la réunion parce que ça apporte rien à la réunion mais par contre il faudrait se donner… Il y a une époque on faisait quelque chose de bien là, c’est que vous passiez pour heu… On checkait et ça permettait d’avancer, le jeudi ce serait bien de le faire.

HSE1 : Par contre, si on regarde les envois, tout est rempli en fait, on a remplacé le fait de se réunir qui était pas toujours évident par le fait de compléter complètement le tableau. En gros si t’es pas d’accord avec le commentaire tu peux faire une remarque, si t’es d’accord avec le commentaire tu peux faire un copier/coller.

CLI1 : Oui, mais est-ce que vous, vous soldez pas ?

HSE1: Ah. Ah ben si, y’a un certain nombre de points qui ont été soldés.

CLI1 : D’accord. C’est là où le bât blesse.

HSE1 : Tout a été renvoyé quand même.

CLI1 : Je sais, je sais, je sais… Mais le copier… Bon. Il faut qu’on fasse un check, un point 0 là-dessus. Jeudi on pourrait peut-être le faire ça, vous êtes dispo jeudi matin ou pas ? Il faut que la personne qui vienne ait toutes les infos.

HSE1 : Heu…

(Ils réfléchissent, discussions éparses, discutent de leurs emplois du temps, un portable sonne).

[…]

HSE1 : Et pareil en …?..., toutes les remises d’événements, heu… Je sais plus hein, on avait reçu la mise à jour hier matin ou midi. Pour moi, je sais pas si y’a besoin de faire une réunion particulière par rapport à ça… Si vous relisez ce qu’on a envoyé vous avez franchement, c’est franchement assez clair mais…

CLI1 : Il reste des points, il reste des points. Je fais le point demain matin et puis je te l’envoie et je te dirais. Enfin, jeudi matin on se voit. Si ça dure 5 mn ça dure 5 mn hein.

Face à ces incompréhensions, nous constatons que le registre d’événements rapporte un ensemble d’informations qui doivent être mises en mots, « inscrites dans une interaction pour faire sens » (Grosjean, 2011). Cela explique la volonté des HSE du client de revenir aux réunions. L’outil tel qu’il est conçu se construit sur une interprétation unique de l’événement, des situations, alors que la catégorisation ne peut qu’être négociée parce qu’elle comporte des enjeux pour les deux parties. Le travail de catégorisation par l’outil ne peut se faire seul.

Tous finissent par avouer que les réunions sont nécessaires pour une bonne coordination dans un contexte de forte coactivité, pour favoriser la confiance entre les partenaires, pour faire circuler l’information. Elles sont inévitables pour clarifier les activités et les situations d’exposition aux risques et négocier les mesures de préventions adaptées.

Un autre avantage important des interactions verbales en face à face est la modération de l’agressivité de la conflictualité. Ainsi, lors des échanges entre entreprises concernant différents points d’avancement du chantier, nous avons pu relever l’utilisation de plusieurs locutions permettant d’apaiser les discussions.

CLI (= client) s’énerve, TITU choisit d’aller dans son sens : « Je suis d’accord » ; « ça peut être agaçant » ; « Non je suis d’accord », « Oui, ça nous coûte rien, je suis bien d’accord ».

TITU s’énerve, CLI se rétracte pour apaiser la situation : « D’accord, d’accord », « Ok, ok », « Tout à fait » ; « D’accord, ok, très bien » ; « j’en conviens. On est bien conscient de ça » ; « C’est pas grave, c’est pas grave », « c’est vrai » ; « Allez, allez » ; « très bien, très bien » ; « Bon ça peu importe, on va pas polémiquer là-dessus ».

Lors de ces confrontations, il y a souvent un partage des rôles au sein de chaque camp. Un des acteurs rappelle l’exigence de façon la plus formelle possible, un autre apaise la situation par l’humour et qui place les discussions dans un registre plus affectif. Cette stratégie permet de désamorcer le conflit naissant et rappelle aux acteurs qu’ils ont développé des liens de convivialité et de bonne entente, un capital dont ils auront toujours besoin.

Le contrôle de la réunion comme stratégie de négociation


La sécurité apparaît très régulièrement comme un objet de négociation entre les acteurs du projet. Plusieurs stratégies sont déployées par les parties concernées pour parvenir à remporter les négociations à leur profit :

La catégorisation d’une activité technique


La catégorisation d’une activité technique est un enjeu important puisque de sa qualification vont découler un ensemble de normes, de standards à respecter qui représentent des coûts plus ou moins importants pour l’entreprise qui doit les mettre en œuvre. Elle se fait grâce à un gros travail de représentation de l’activité qui est mise en récit comme on a pu le voir précédemment avec l’accident au burineur. Dans ce cadre, le poids des mots est crucial. De plus, l’ambiguïté favorise les divergences d’interprétation quant à la catégorisation des situations (Whyte, Ewenstein, Hales, Tidd, 2008). C’est aussi ce que nous avons pu observer lors d’un échange entre la CARSAT, du personnel HSE de TITU ainsi que MA, le responsable de la construction.

Au cours de la visite inopinée de la CARSAT dont nous avons parlée précédemment, les différents acteurs sont en réunion et discutent de la nacelle qui pose problème en termes de sécurité. En effet, les agents de la CARSAT posent la question de son point d’ancrage. Ils parlent d’ « élévation du personnel » qui est suspendu alors qu’il n’y a pas d’accroche. MA n’est pas d’accord sur les mots et tente en vain d’orienter la situation vers une autre catégorisation, qui entrainerait un effort de prévention moins important.

Ces discussions sur la catégorisation des situations de travail sont fréquentes : à chaque catégorisation correspond une règle de prévention. 

La mise en avant de compétences techniques


Les compétences techniques basées sur l’expérience et la connaissance du terrain sont souvent mobilisées pour s’opposer à la règle bureaucratique qui est plutôt portée par la CARSAT, très exigeante, et qui apparaît comme déconnectée du terrain. Cette stratégie de négociation est souvent mise en valeur par les intervenants, les chefs de projet…

Au cours du chantier, les sous-traitants doivent souder des tôles sur des surfaces très importantes. Pour ce faire, ils sont positionnés sur des échafaudages qui possèdent plusieurs planchers. Ces planchers posent différents problèmes : ils sont trop rapprochés et donc de mauvaise hauteur pour les intervenants qui de ce fait ne sont ni assis, ni debout. Leurs arrêtes sont aiguisées (ils sont recourbés sur les bords, c’est dangereux), ils sont fixes, il n’y a rien pour les maintenir ouverts.

Avant, les équipes utilisaient des madriers (d’épaisses planches de bois) qui étaient très utiles mais perçus comme du « bricolage ». Les échafaudages avaient déjà été améliorés.

La CARSAT propose différentes solutions comme le déplacement de l’échafaudage en fonction de la hauteur souhaitée, l’utilisation d’un plancher amovible et d’une trappe. Pour MA cette dernière solution revient au même que de mettre des madriers mais avec un coût supérieur.

Les différents membres de la CARSAT ne sont pas d’accord sur la hauteur des planchers (divergences entre les hommes du groupe qui imaginent la hauteur de loin et les femmes qui sont directement aller constater le problème sur l’échafaudage) comme sur le fait de laisser des trappes ouvertes qui pourraient entraîner des risques de chute. Pour le responsable de réalisation de TITU, il suffirait de mettre un plancher où ils peuvent s’asseoir. Ce dernier tente de manière détournée de proposer à nouveau la solution des madriers qui bien qu’apparentée à du « bricolage » fonctionnait. Il s’agit d’éviter ici un plancher amovible qui apparemment comporterait de nombreux inconvénients tout en étant plus cher. De plus, apporter des modifications sur la taille des planchers implique de changer la taille de la plateforme : c’est toute l’activité qui est à repenser. Il est aussi question de ne pas faire perdre la certification CE.

Lors des échanges, le responsable de la réalisation de TITU mentionne plusieurs fois qu’il s’agit d’un bricolage mais d’un bricolage qui fonctionne : « c’est du bricolage », du « home made, du solide ». Il insister ainsi sur sa connaissance technique de l’installation et sur son expérience passée.

On est dans une configuration où les exigences de la loi, la réglementation font face à l’expérience, le bricolage, l’adaptation du constructeur et la frontière entre les deux reposent sur une négociation permanente basée sur la qualification, la catégorisation des situations de travail. Cette dernière émerge la plupart du temps de représentations par des objets frontières.

De plus, le responsable de la réalisation profite également de désaccords sur la hauteur des planchers entre les membres de la CARSAT. Leurs discussions lui permettent de réfléchir à d’autres solutions et de les proposer. Il propose les solutions les plus simples et les moins coûteuses qui pour lui sont plus efficaces que ce que la CARSAT propose.

Les désaccords et la stratégie de négociation qui s’ensuit repose sur des visions de la sécurité qui ne sont pas les mêmes : pour TITU il s’agit d’un problème d’ergonomie des intervenants dû à une mauvaise position (ils sont penchés), pour la CARSAT, c’est une situation dangereuse.

La référence à l’écrit : contrat, documents réglementaires


Lors des négociations, la référence à l’écrit est une démarche fondamentale que ce soit pour revenir à ce qui a été stipulé dans le contrat ou pour utiliser un équipement supplémentaire requis par la loi. Cependant, de nombreuses difficultés viennent du fait que les contrats ne détaillent pas les modes opératoires et que la loi, bien qu’elle soit claire sur le papier, se révèle être ambiguë lorsqu’il s’agit de la traduire sur le terrain.

S’appuyer sur des représentations de l’activité


La négociation entre les différentes parties repose sur l’utilisation d’objets supports qui permet à chacun de présenter sa vision de la situation pour arriver finalement à une construction commune. Les objets sont autant de représentations visuelles permettant de véhiculer du sens, de construire des savoirs, explorer des solutions ou exploiter des opportunités. Ils sont aussi cruciaux pour faire la médiation entre différentes catégories de personnes, différentes communautés (Whyte, Ewenstein, Hales, Tidd, 2008). Les acteurs ne perçoivent pas forcément toute la signification que porte l’objet mais il y a suffisamment de détails pour que chaque partie puisse se l’approprier : « Boundary object in an organization works because it necessarily contains sufficient detail to be understandable by the different parties, however, neither party is required to understand the full context of use by the other. Boundary object serves as a point of mediation and negotiation around intent » (Koskinen, Mäkinen, 2007 cf. Star 1989).

Tout au long de l’immersion, de nombreux objets supports ont été mentionnés et utilisés : schémas, feuilles de calculs, vidéos, photos, registres Excel d’événements, etc. Au cours de la discussion sur les planchers, c’est la conception du schéma suivant qui a servi de support à la discussion. Les différents acteurs, que ce soit au sein même de la CARSAT comme entre la CARSAT et le responsable construction, n’ont pas la même représentation de l’installation. Certains membres de la CARSAT l’ont vu de près, d’autres non, ils n’ont pas la même idée sur la hauteur de l’installation et le schéma permet de mieux se la représenter. Le responsable construction quant à lui la connaît de l’intérieur et peut expliquer ce qui est techniquement faisable ou non et où. Le schéma sert en fait de base à l’exploration de solutions pour une situation technique complexe et permet de stabiliser des représentations et des interprétations différentes de la situation.


En enlever (il s’agit d’un plancher)

1 m

1,4 m

Mettre trappe amovible ouverte


Ce schéma est complété tour à tour par chacune des parties au fil de la discussion et permet à chacun de visualiser ce qui est en train de se dire et de le retraduire dans son propre univers de référence. Il est l’objet d’une lutte qui se traduit dans le dessin puisque les arguments mobilisés laissent place à des traits ajoutés ou effacés. Il est important de noter que participer au dessin du schéma n’est pas anodin pour les acteurs parce qu’il les engage. MA, par les lignes qu’il trace ou qu’il choisit de ne pas tracer, révèle sa vision de la situation à des acteurs qui sont aussi là pour juger de l’acceptabilité de ses solutions.

Cet objet permet non seulement la rencontre et la compréhension entre plusieurs acteurs mais elle favorise également la rencontre entre différentes temporalités. Une stratégie pour la négociation consiste donc à mobiliser d’innombrables interactions locales distribuées ailleurs dans le temps et dans l’espace (Grosjean, 2011). Les individus « présentifient » une pluralité d’entités hétérogènes (Cooren, 2010). Les photos par exemple permettent de faire référence à des situations passées qui peuvent être instrumentalisées par des acteurs au cours de la négociation pour mobiliser des récits à leur avantage, elles font en quelque sorte office de preuve.

La preuve par la mesure ou les enregistrements


Pour donner du poids à ses arguments, une stratégie consiste à réunir un maximum de preuves: analyses, enregistrement qualité. Mais ces preuves peuvent aussi poser problème du fait de leur construction, du dispositif de mesure utilisé…

Ce passage est extrait d’une réunion entre TITU et son sous-traitant STT qui discute de la stratégie à mener face aux fortes exigences de la CARSAT en matière de sécurité. Le Titulaire et le sous-traitant tentent par cette stratégie de couper court à toute objection que le client ou la CARSAT pourrait formuler

« We need to grab evidence, data, to demonstrate that our system is working and to be SURE the results we come back, if they are good – and I don’t think so, it can’t be good with CARSAT agent, if it’s better then we have less trouble but still we need to defend our argument for our position in our system to say more or less that technically, the best we could do yet » (HSE1).

Si les preuves matérielles peuvent devenir un support à la négociation, elles peuvent aussi devenir l’objet même des négociations en n’étant plus simplement un outil à la discussion mais plutôt un sujet de désaccord de par les implications qui en découlent.

Par exemple, à l’intérieur de l’installation, les activités de soudage rendaient l’air malsain. La CARSAT, sur la base de ses mesures a réclamé des équipements supplémentaires pour les sous-traitants. Cependant, selon TITU, ces mesures n’étaient pas justes mais la CARSAT n’a pas voulu tenir compte des résultats de TITU et de STT, son sous-traitant.

Ainsi, les mesures et leurs méthodes sont un enjeu crucial pour chacun des acteurs, ils sont le support des arguments et du positionnement de chacun, et posent la question de la représentativité d’une situation.

La mobilisation du registre d’événement


Cette dernière stratégie de négociation permet de mettre en valeur les engagements pris par les différents acteurs, de rendre compte d’un niveau d’avancement dans la résolution des manques de sécurité. Mais son usage a des effets limités.

Le registre d’événements auquel se réfèrent les HSE du client et de TITU au cours d’une réunion apparaît un support ambigu du fait de sa complexité : de nombreuses cases où chacun peut ajouter des commentaires, un code qui ne rend pas forcément bien compte de l’état d’une situation. La difficulté est accentuée par le fait qu’il est déjà parfois bien compliqué de saisir la réalité d’une situation et de l’expliquer aux autres. De plus, certains événements problématiques au regard de la sécurité ne trouvent pas forcément de solutions. Comment alors les intégrer dans le registre des événements ?

« Tiens, je vais prendre le cas côté STT, on a eu un salarié qui s’est, comment dire, qui s’est blessé au genou en descendant une marche avec une rambarde etc. Parfois, il est impossible, on est un peu sec, je sais pas s’il y a une action que tu puisses vraiment avoir» (HSE1).

Ce registre crée en fait de la confusion entre différents acteurs dont l’objectif est de parvenir à une catégorisation collective des situations :

CLI1 : Oui, non, vous êtes d’accord ou pas pour mettre un point de vigilance là-dessus ?

(Plusieurs personnes discutent). […]

HSE1 : Si vous voulez rajouter un point de vigilance je veux bien mais, je suis en train de me dire comment le formaliser par rapport à quoi ?

(Plusieurs personnes discutent). […]

HSE1 : On essaie de se mettre d’accord sur le principe sur ce que je viens de mettre ? Donc … ?... Donc dans les actions spécifiques : opération de nettoyage avec un suivi régulier de nouvelles dérives.

L’absence de décision lors des réunions

Une observation a été source d’étonnement : très peu de décisions sont prises lors de ces réunions. Les acteurs soulèvent de nombreuses questions techniques relatives à la sécurité, mais lorsque le client pointe ses insatisfactions au regard de l’application de la sécurité sur le chantier, le titulaire et le sous-traitant ne s’engagent pas, aucune décision n’est vraiment prise pour faire évoluer la situation.

Le registre d’événements devrait être le principal outil de suivi de la prise de décision par le titulaire, permettant au client d’avoir un contrôle sur l’avancement dans la gestion des événements. TITU fait des efforts importants dans la formalisation des évènements dans le registre. Les événements sont mis à jour, commentés, cette démarche demande beaucoup de temps et d’énergie au titulaire. Le client a parfois le sentiment que l’utilisation du registre par TITU permet de détourner son attention sur ce qui se passe sur le terrain et sur les relations de négociation avec le sous-traitants.

Reprenons l’exemple de la réunion entre les HSE de CLI et ceux du consortium où les acteurs évoquent un accident avec un burineur : un opérateur s’était coincé le petit doigt entre la poignée du burineur et le ferraillage. Ils sont en désaccord sur la manière dont l’accident a pu se produire, du fait d’un manque de connaissances sur la situation de travail du burineur. Ce désaccord sur les causes est lié à un désaccord sur les mesures de prévention à mettre en place. La recherche du consensus est donc laissée aux discussions qui suivront naturellement la réunion (« On en reparlera après la réunion »), les participants comprennent rapidement qu’ils ne parviendront pas à un accord raison pour laquelle tout le monde accepte de passer à un autre sujet.

CLI2 : Moi je pense que si le gars est parti en avant, c’est pas parce que le caillou a lâché, c’est parce qu’il avait tout le poids de son corps là-dessus. Pourquoi ? Parce qu’il était instable. Tu lui mets un plan de travail horizontal, il partira pas en avant.

HSE1 : Tu crois pas qu’il est obligé d’appuyer aussi en même temps ? Puis les gens ils appuient sur l’outil pour se reposer.

PA : A un moment donné, faut que tu appuies quelque part sur heu…

CLI2 : Oui ! Mais t’y as pas tout le poids de ton corps !

(Ils discutent tous en même temps).

CLI2 : La partie haute tu mets un plan… Vous les avez en plus. Des planches avec le coin dessous, tu le mets, il a plus le poids de son corps sous, il a que la force de ses bras.

PA : Ah ben non, on peut pas. Parce qu’à un moment donné il passera quand même au-dessus.

(Ils discutent tous en même temps).

CLI2 : On en reparlera après la réunion.

HSE1 : Pour l’instant je vais changer un peu, donc recherche de gants avec coque ou mousse, c’est ce que j’ai entendu juste à l’instant (Il remplit le tableau).

CLI1 : Ouais, Ouais.

HSE1 : Possibilité d’enlever la poignée ou autre, j’en sais rien.

(Ils rediscutent tous en même temps de ce point).

CLI2 : Ça suffit, on va en parler après.

(Ils discutent tous en même temps).

HSE1 : (il essaie de parler) Là c’est déjà trois heure et demi, oohooh ? En plus Cli3 veut parler d’aération, de ventilo, tout ça…

La dispersion des lieux de prise de décision

Nos observations montrent que les décisions sont parfois prises lors des pauses cigarette, des discussions de couloirs, autour d’un café ou même lors des moments de discussion informels qui suivent directement les réunions, plutôt que lors de réunions plus formelles. Ces espaces informels apportent une souplesse organisationnelle supplémentaire. Ce fonctionnement permet ainsi de recueillir de nouvelles informations permettant une décision plus en adéquation à des situations, des problèmes parfois très complexes et dont l’irréversibilité pourrait être dommageable. Ces moments informels permettent également la remontée d’informations qui n’auraient pas été soulevées lors de réunions plus officielles.

De plus, lors de ces espaces informels, on observe des modes de discussions différents qui facilitent très certainement l’émergence de nouvelles informations et une plus grande capacité à se remettre en question. En effet, nous avons remarqué que ces moments se caractérisaient par des relations plus « naturelles », authentiques car les masques tombent et le jeu d’acteur tend à disparaître. Les individus ont ainsi plus de facilité à parvenir au consensus car en adoptant le point de vue de l’autre partie, ils ont moins à perdre, la légitimité de leur fonction n’est plus en jeu. Les biais d’engagement vis-à-vis d’une opinion, d’une position, sont plus facilement évités.

Mais l’absence de décision sur une partie de ces situations techniques lors des réunions formelles se traduit aussi, dans de nombreux cas, par une absence de décision et d’action. Ces situations ne sont tout simplement pas rediscutées. Certains événements relatifs à la sécurité finissent par se perdre au fil de multiples flux de discussions, d’échanges. Il se peut aussi que les décisions ne soient en fait jamais prises, dans ce cas-là, le chantier continue malgré l'absence de décision et les acteurs s’arrangent avec les ressources qu’ils ont directement à portée de main. Ce sont les individus seuls, en bout de chaîne, qui finissent par trancher (chefs d’équipes, opérateurs) et ces derniers sont plus ou moins bien informés par les échanges qui ont eu lieu, l’évaluation du niveau de risque…
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