Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








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12.Les pratiques collectives de la prévention


Les insuffisances et les limites du travail de préparation offrent aux acteurs opérationnels du chantier une certaine liberté dans l’organisation de leur propre travail, ce qui, dans le cadre économique contraint de la relation de sous-traitance, peut encourager une faible prise en compte de la sécurité. Ces limites sont néanmoins compensées par deux activités dans lesquelles le titulaire tient une place importante : la première est l’activité de surveillance du chantier, essentielle pour identifier les situations de danger, les écarts à la prescription… La seconde est l’activité de traduction des exigences de prévention aux situations de travail réelles, telle qu’elle a été observée lors de réunion de travail entre les préventeurs des différentes entreprises et l’encadrement du projet.
  1. La surveillance directe du chantier


Malgré les efforts de préparation et d’anticipation, de nombreux écarts et incidents persistent. Le grand nombre de préventeurs présents en permanence sur le chantier, que ce soit du côté du client ou du consortium, permet un important contrôle de l’activité en cours. Ce contrôle permet, sur le mode de la réactivité, de rattraper les erreurs. Un tel fonctionnement présente comme avantage de s’appuyer sur des réalités observées et concrètes, et donc plus « évidentes ». Son inconvénient est la faiblesse de la prévention dans les moments qui précèdent la mise en place des mesures (Kjellén, 2012).

Les formes de la surveillance


Sur ce chantier, le contrôle se fait de différentes façons. Les opérateurs qui travaillent sur le chantier sont au cœur de multiples réseaux de surveillance qui se croisent et se complètent. La CARSAT et le client font régulièrement le point sur l’état du chantier avec le consortium, ils sont au contact direct de ses sous-traitants mais aussi du deuxième niveau de sous-traitance.

Tout au long du chantier, le client s’appuie sur des observations du chantier pour vérifier que le niveau de sécurité attendu est bien garanti. Le client identifie généralement des petits écarts, mais facile à identifier, permettant de « maintenir une pression » sur TITU et STT, de défendre son niveau d’exigence. Par exemple, tout ce qui concerne le rangement, le « house keeping », est souvent mis en valeur par le client. Le manque de rangement est perçu comme un manque d’organisation. Alors que pour les sous-traitants, cette question est rarement une priorité.

La surveillance et la remontée des écarts par les préventeurs s’appuient sur plusieurs outils : une permanence constante par des surveillants qui photographient les écarts et les envoient aux personnes responsables concernées au sein du consortium. Celles-ci doivent expliquer ce qu’elles mettront en œuvre pour régler le problème. Les préventeurs comme les opérateurs utilisent aussi différents types de fiches d’observation chantier sur lesquelles ils décrivent les incidents en fonction de leur gravité, à cela s’ajoute les réunions autour du registre d’événements que nous avons abordé précédemment, qui est à la fois un outil de construction et de partage des connaissances mais aussi de contrôle.

Il semble cependant que le bon déroulement du projet ne soit pas seulement dû au contrôle a posteriori mais plutôt à la combinaison de plusieurs formes de contrôle qui sont utilisées tout au long du projet par le client sur TITU et TITU sur son sous-traitant.

La combinaison des modes de contrôle préconisée par Liu et al. (2013) ressemble à celle qui est utilisée par les acteurs que nous avons suivis, cette combinaison est d’ailleurs grandement facilitée par la proximité des acteurs. La sélection du titulaire et des sous-traitants (input control) s’est faite en connaissance de cause : les différentes organisations travaillent ensemble depuis plusieurs années, elles se connaissent, une relative confiance consolide les relations. Cette forme de contrôle est complétée par le partage de normes et de valeurs communes (clan control) qui a pris forme au fil des projets précédents. STT travaille pour TITU depuis plusieurs années, nous avons d’ailleurs évoqué l’apprentissage par lequel il est passé que ce soit sur le plan technique ou sur le plan de la sécurité. La grande proximité des acteurs, la forte négociation qui régit les relations, favorisent une communication ouverte et une prise de décision participative, les discussions entre les homologues des différentes organisations sont régulières. De plus, l’ampleur du projet rassemble les différentes organisations autour d’enjeux de reconnaissance, de réputation, ce qui engendre un gros niveau d’engagement de la part des équipes et une certaine fierté à travailler sur ce genre de projet. Cette « culture de clan », bien qu’elle soit plus diffuse, apparaît bien comme une forme de contrôle, elle permet de faire l’économie d’une surveillance plus directe bien qu’elle ne l’exclue en rien. Enfin, le contrôle des livrables (output control) est régulièrement effectué par les inspecteurs qualité du client comme ceux de TITU sur STT, il est favorisé par l’omniprésence des acteurs sur le terrain.

Cependant, la combinaison de ces différentes formes de contrôle n’est pas complètement effective car un certain nombre d’écarts subsiste. On peut penser qu’ils sont en partie la conséquence d’une mauvaise adéquation entre une faible prescription des modes opératoires en amont et le déploiement du contrôle des comportements sur le chantier (behavioral control). En effet, les acteurs – TITU comme STT, disposent d’une grande autonomie – nous l’avons déjà évoquée, dans leur façon d’aborder le chantier. Les modes opératoires ne sont pas prescrits. Tout au long des échanges (réunions, entretiens, etc.), nous avons pu voir la marge de manœuvre dont disposait les organisations pour justifier et négocier leurs choix techniques. Cependant, les opérateurs sur le terrain sont très fortement contrôlés lorsqu’ils mettent en œuvre ces choix. Dans ce contexte, l’application des mesures de sécurité pensée par les préventeurs du client ne correspond pas toujours aux modes opératoires décidés par le titulaire et son sous-traitant. Les façons de faire sont constamment discutées et rediscutées au cours des différentes rencontres et les organisations y consacrent énormément d’énergie. Cependant, le bon déroulement du projet n’est pas complètement entravé parce que les moyens déployés dans la surveillance comme dans le travail de coordination sont très importants. On suppose que ce fonctionnement ne pourrait pas être effectif sur d’autres projets où les ressources disponibles sont réduites.

Les fonctions de la surveillance


Si la surveillance permet le bon déroulement du chantier grâce au rattrapage qu’elle exerce c’est parce qu’elle remplit plusieurs fonctions. Tout d’abord, et c’est d’ailleurs sa fonction première, elle permet aux acteurs qui en ont la fonction de vérifier que le projet se déroule conformément à ce qui a été défini dans les phases de préparation en termes d’objectifs et en rapport avec les différents aspects du projet : coût, délais, qualité, budget mais aussi sécurité. Les exigences auxquelles les surveillants se réfèrent se trouvent la plupart du temps dans les documents officiels, référents du projet, qu’il s’agisse du contrat, du planning ou encore des analyses de risques, des procédures, des textes réglementaires.

Cependant, l’ensemble écrit que forment ces différents documents est souvent matière à interprétation : certaines lois peuvent manquer de clarté, un point sur le contrat n’a pas été précisé suffisamment… Dans ce cas, la surveillance remplit un rôle plus symbolique : elle permet aux acteurs surveillés d’évaluer comment se positionne l’acteur surveillant au regard de ces zones d’incertitude et de comprendre ses standards. Ce transfert, cette traduction dont nous avons parlée précédemment, ne se fait pas directement, c’est un processus qui prend du temps et qui se construit au fil de comportements stratégiques, dans la négociation, les tensions, parfois même le conflit.

Les moments de surveillance sont aussi essentiels parce qu’ils structurent les rôles de chacun et participent à la construction de l’identité des organisations de façon plus générale. En effet, lorsqu’il y a surveillance d’un acteur sur l’autre, d’une organisation sur l’autre, chacun entre en représentation : celui qui est surveillé doit montrer qu’il a bien compris ce qui est attendu de lui et qu’à son tour, il contrôle la situation. Quant à celui qui surveille, il doit montrer qu’il est bien le détenteur d’une responsabilité et d’un pouvoir sur l’autre qui le rend légitime pour imposer sa vision, ses choix.

La résistance à la surveillance : la dénonciation du flicage


Le travail de surveillance par les préventeurs n’est pas accepté naturellement par les équipes surveillées. Le niveau de résistance est très variable selon les situations. Un des facteurs qui explique cette variation est probablement le niveau de proximité et de familiarité que le préventeur-contrôleur établit avec les équipes contrôlées. La proximité a plusieurs fonctions.

Premièrement, elle permet aux surveillants de se familiariser avec le terrain et d’en apprendre toutes les spécificités techniques. C’est ce qu’on voit notamment au cours de la réunion des HSE de CLI avec les HSE de TITU. Les discussions autour des situations de terrain sont très précises, les représentations sont très détaillées et individus se retrouvent autour de récits partagés.

Deuxièmement, la proximité permet aux acteurs d’échanger de façon informelle, conviviale et de dépasser l’espace d’un instant, les tensions provoquées par des relations asymétriques. C’est aussi le moment où chaque acteur sort de son rôle de surveillant et de surveillé, voire même de dominant et de dominé, et révèle son individualité de façon plus authentique. Ces espaces de convivialité, de discussions informelles, sont fréquents au cours des activités de surveillance.

Selon les appartenances des préventeurs, mais aussi la fréquence de leur présence sur le chantier, leur degré de familiarité et de proximité pouvait fortement varier. Ainsi, les passages de la CARSAT sur le chantier étaient régulièrement perçus comme des sources de tension pour TITU et ses sous-traitants. Ces tensions étaient provoquées notamment par le fait que les agents de la CARSAT provenaient de l’extérieur et manquaient généralement de connaissances techniques et de connaissances sur les éléments spécifiques au chantier et pouvaient détecter des manquements à la sécurité qui n’avaient pas été observés. Cependant, à plusieurs reprises nous avons pu remarquer que ces tensions étaient atténuées par une certaine proximité lorsque les agents de la CARSAT étaient déjà venus plusieurs fois et que des liens plus conviviaux avaient pu se nouer auparavant. Certaines habitudes étaient prises. Le personnel de TITU (HSE, responsable de la construction) et les agents de la CARSAT prenaient par exemple le café ensemble mais ce qui est significatif, c’est qu’ils ne le prenaient pas dans une salle de réunion plus formelle, où les individus extérieurs sont reçus mais qu’ils prenaient le café dans la petite cuisine exiguë fréquentée par le personnel de TITU. De plus, les visites de contrôle étaient aussi entrecoupées de pauses cigarette qui sont des moments cruciaux d’échange où l’on parle travail, projet mais aussi où l’on échange plus librement.

On constate finalement que les relations entre les différents acteurs et leurs organisations reposent sur un mélange subtil : être exigeant tout en maintenant des rapports de convivialité. Il s’agit donc de maintenir une certaine forme d’autorité vis-à-vis de son interlocuteur sans perdre la qualité de la relation basée sur la convivialité.

Il y a ainsi un difficile équilibre à préserver, d’une part, entre le maintien d’une forme de tension qui permet de défendre des exigences différentes mais qui peut aussi déboucher sur une situation conflictuelle et d’autre part, le maintien d’une relation cordiale et amicale, qui permet d’échanger de façon précise sur la situation de travail, l’exposition au risque, le niveau d’exigence et d’inventer les solutions pour le respecter.
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