Alicia Roehrig et Thomas Reverdy








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10.Prise en compte de la sécurité


La sécurité n’est pas traitée différemment des autres exigences qui peuvent faire l’objet d’une prescription plus détaillée. La faiblesse globale de la prescription a pour conséquence une absence de formalisation précise et anticipée des exigences de sécurité. Il est difficile de prescrire des mesures de sécurité suffisamment précises quand on ignore les modes opératoires : moins la connaissance du contenu du travail est précise, moins il est facile d’identifier le niveau d’exposition au risque. Il est donc difficile pour le client comme pour le titulaire de prescrire des mesures de sécurité les plus pertinentes en amont. Les réunions entre les HSE du client et de consortium illustrent la difficulté de prévoir des solution de prévention par exemple pour le travail en hauteur, par exemple lors du choix entre une solution collective et fixe ou une solution individuelle, sans avoir une idée du temps passé en étant exposé au risque, du nombre de personne sur place…

Même au niveau de l’équipe du chantier, les efforts d’anticipation associés au management du risque sont perçus comme des tâches administratives et non « productives ». Le management des risques suscite moins d'’intérêt que les réalisations en cours (Kutsch et Hall, 2004). En dehors des situations de danger qui sont immédiatement perceptibles lors d’une visite, la sécurité n’est pas directement palpable, elle est immatérielle, il s’agit d’un « dynamic non-event » (Weick, 1991), rien ne se produit de façon visible. Les facteurs permettant d’atteindre la sécurité sont plus abstraits, diffus et il est difficile de vérifier à quel degré ils ont effectivement contribué à la sécurité.

Le management des risques est perçu comme une tâche administrative qui se réduit bien souvent à cocher des cases dans des grilles d’évaluation des risques et des registres de sécurité et à vérifier la conformité du chantier avec un ensemble de textes réglementaires, de normes, qui, aux yeux des managers, apparaissent comme déconnectés du terrain, des spécificités de l’environnement et peu adaptés à l’environnement technique.

Pourtant, l’anticipation est un facteur clé dans la réussite des projets car elle permet d’éviter des situations d’irréversibilité et de mobiliser par avance un ensemble de ressources qui permettront d’écarter ou de gérer au mieux les problèmes que pourrait rencontrer le bon déroulement du projet, que ce soit sur le plan technique, sur le plan de la sécurité ou sur un plan plus organisationnel.

Par exemple, l’étape d’assemblage du toit des réservoirs, particulièrement mal anticipée, a été complétement réorganisée en cours de réalisation. Ce ne sont pas les modes opératoires prévus initialement qui ont été mis en œuvre. La réalisation a été conduite dans des conditions météorologiques difficiles. Le responsable de la construction a fini par reconnaître que la situation était assez dangereuse, en-deçà des exigences de prévention habituelles, mais il avait le sentiment que la situation était sous contrôle. Il est vrai que la très forte mobilisation de l’encadrement sur cette étape, sa présence sur le chantier en continu, a entrainé une vigilance collective favorable à la sécurité.

La sécurité se pratique au-delà de la conception


Si la sécurité se fait au-delà de la conception, c’est parce que la prévention implique deux activités : une activité de prescription, de définition de règles, de méthodes, de choix techniques mais aussi une activité d’exécution, qui implique davantage les acteurs de l’exploitation, en bout de chaîne et qui met l’accent sur leur capacité à s’adapter, à réagir. Cette deuxième dimension est prépondérante dans le projet qui nous intéresse. D’une part, parce que les modes opératoires sont très peu prescrits, il est donc difficile pour le client comme pour le titulaire de définir des mesures de sécurité en amont. D’autre part, les acteurs en conception ne peuvent pas tout prévoir.

La prise en considération de la complexité des chantiers, des interdépendances entre les interventions, des enjeux de coactivité, des éléments de contexte non connus à l’avance, remet en question la capacité des concepteurs et des préventeurs à anticiper l’ensemble des interactions entre les tâches, et donc à évaluer les probabilités d’incident et leur dangerosité. Un chantier très contraint en délai constistue un système fortement couplé. Or les concepteurs et les préventeurs qui travaillent en amont ne peuvent raisonner que sur des parties du chantier et ignorent cette complexité. Par exemple, s’ils ont une bonne vue d’ensemble du système technique, les concepteurs manquent d’une connaissance précise des différentes étapes du chantier, des spécificités de l’environnement au sein duquel les opérateurs travaillent. Leur prise en compte de la sécurité tant dans les procédés que sur le chantier, repose sur une base réglementaire, normative mais les procédures apparaissent comme désincarnées, standardisées, et donc déconnectées du terrain. Dans cette optique, ils ne peuvent bien évidemment pas prévoir les connections entre différents événements.

Plus problématique encore, quand la gestion de la sécurité est intégrée dans des systèmes automatisés qui interviennent dans des activités complexes. Un accident de la grue survenu chez PA, l’autre membre du consortium, et qui aurait pu être fatal, illustre bien les risques associés aux équipements automatisés d’aide au pilotage.
PA est doté de dix grues à tour et travaille dans un périmètre assez restreint, il y a donc des interférences entre les grues. La parade choisie a été de mettre en place un système de géolocalisation pointu du mât de la grue, du poids, de la charge. C’est une aide à l’opération car ça donne un signal lumineux et sonore dans la cabine en cas de danger.

Alors que le chantier se déroulait, deux grues se rapprochaient dangereusement et le signal n’a pas fonctionné. Le conducteur de la grue a vu clairement qu’il allait rentrer dans l’autre grue mais comme il n’avait pas entendu le klaxon, il ne s’est pas arrêté, il a percuté l’autre grue. Il a finalement eu le réflexe d’arrêter sa machine donc il n’y a pas eu de problèmes majeurs mais les câbles se sont quand même entremêlés.

Le système d’automatisation apparaît ici comme un élément extérieur à l’opérateur et qui l’encourage à se laisser guider. La technologie diminue la vigilance de l’acteur qui n’a plus besoin de mobiliser ses compétences pour analyser un environnement accidentogène.

La sécurité ne peut se passer des capacités d’adaptation des opérateurs dans l’action en train de se faire. On note également l’ambivalence du travail de prévention qui contribue à faire baisser la vigilance des opérateurs et les déresponsabilise. Les individus sur le terrain ont tendance à penser que la sécurité s’est faite à la conception, que les outils sont fiables et qu’ils n’ont qu’à se laisser guider par les procédures alors que les compétences humaines sont incontournables dans le déploiement des mesures de sécurité.

Les limites du travail d’anticipation et de préparation, que ce soit sur le plan organisationnel, sur le plan de la technique ou sur celui de la sécurité, accentuent la mise en tension des acteurs et des organisations car la façon dont le projet se déroule s’invente davantage dans l’action, à court terme. Les visions de chacun sur le projet ne sont pas complètement harmonisées, les objectifs ne sont pas les mêmes. Dans ce contexte, les individus sont constamment à la recherche de nouvelles ressources, la négociation devient donc le mode principal pour régir la coopération.
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