1. De la «qualité» à «l’innovation conceptuelle», 1993-1997








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Conclusion. L’Alliance est-elle en train de rendre compatible innovation conceptuelle et commonalisation, ou bien ne fait-elle qu’inventer une nouvelle façon de combiner volume et diversité ?
En conclusion de notre précédent article sur la trajectoire de Renault (Freyssenet, 2003), nous écrivions que, compte tenu de leur différence initiale de stratégie de profit, il n’y avait « pour Renault et Nissan que trois hypothèses. Première hypothèse: les deux constructeurs se partagent les rôles. À Nissan la gamme classique, fortement rationalisée à partir d’un nombre réduit de plates-formes, répondant à la demande des couches de la population qui demeurent stabilisées et modérément hiérarchisées. À Renault les modèles innovants, correspondant aux couches sociales nouvelles, éprises de différenciations en matière de consommation. À eux deux, ils couvriraient ainsi les deux types de demande, qui font aujourd’hui l’essentiel du marché. Mais où seraient dans cette hypothèse les synergies qui justifieraient une “alliance” aussi coûteuse en moyens financiers et humains?

« La deuxième hypothèse serait l’adoption par les deux constructeurs de la même stratégie: c’est-à-dire, soit l’adoption de la stratégie “innovation et flexibilité” de Renault par Nissan, soit l’adoption de la stratégie “volume et flexibilité” de Nissan par Renault. Dans cette hypothèse, l’alliance serait pleinement justifiée. Mais si Nissan se rallie à la stratégie “innovation et flexibilité”, il aura à affronter directement sur ses marchés Honda qui prospère dans cette voie depuis longtemps. Si Renault revient à la stratégie “volume et diversité”, il entrera à nouveau en concurrence directe avec Volkswagen et PSA qui ont pris de bonnes longueurs d’avance, et avec Fiat-Opel si leur alliance réussit .

« Reste une troisième voie, qui consisterait à dépasser les incompatibilités structurelles de leurs stratégies de profit respectives. Il s’agirait de rendre possible au niveau de la conception des produits la mise en commun de pièces entre modèles classiques et modèles innovants destinés à des marchés qui sont loin de s’homogénéiser, et de rendre compatibles au niveau de la production la régularité des flux et la reconvertibilité des outils et des personnes. Il s’agirait ni plus ni moins que d’inventer une nouvelle architecture de l’automobile et un nouveau modèle socio-productif. La révolution à effectuer est aussi importante que celle réalisée par General Motors dans les années vingt et trente lorsqu’il a rendu compatibles le volume et la diversité en concevant des plates-formes communes à des modèles de voitures économiquement et socialement proches et un système de production lui assurant la polyvalence nécessaire des équipements et des salariés ».

L’Alliance s’est clairement inscrite au départ dans une perspective de « volume et diversité » en faisant de la commonalisation de ses plates-formes, moteurs et boîtes de vitesse un moyen majeur pour réaliser les économies attendues. L’expérience a montré que les plates-formes communes B 1 et C 2 n’avaient pas été simples à définir et à décider. Si l’Alliance vise toujours à réduire le nombre de ses plates-formes à dix, il n’en y aura pas d’autres communes 3. La notion de « composants interchangeables » tend aujourd’hui à prendre le pas sur celle de plate-forme. Plutôt que créer de nouvelles plates-formes communes, finalement très contraignantes pour les concepteurs des modèles, la commonalisation se porte sur la définition de composants interchangeables entre plusieurs plates-formes, grâce à la standardisation des interfaces. Cette nouvelle approche est « basée sur une analyse fonctionnelle des besoins des clients et sur une gestion de l’interface entre composants et véhicules. Elle se traduira par différents degrés de commonalité pour chaque composant, permettant une différenciation des véhicules avec une flexibilité accrue tout en répondant à l’objectif de réduction des coûts et d’amélioration de la qualité » 4. Selon le constructeur, les composants interchangeables représenteraient environ 50 % du coût d’un véhicule. « L’économie attendue devrait s’élever à 500 millions d’euros par an d’ici à 2010. Le potentiel de la politique des composants interchangeables va bien au-delà de celui des plates-formes communes. Cette politique garantit des pièces de base, même en l’absence de plate-forme commune, et permet une meilleure différenciation des véhicules et du marché. Il s’agit d’un domaine clé permettant à Renault et à Nissan de mieux répondre aux besoins des clients aux niveaux local et régional. Les deux entreprises standardisent les pièces autant que possible en utilisant des fournisseurs communs, gérés par Renault-Nissan Purchasing Organization (RNPO). Elle permet le partage des composants non seulement sur une même plate-forme, mais également entre plates-formes et régions. Elle permet enfin à Renault et à Nissan de fabriquer des véhicules différents sur une même ligne de montage avec une efficacité accrue. Un tel niveau de standardisation et de partage ne peut être atteint que dans le cadre d’un partenariat à long terme » 5.

Renault et Nissan seraient-il sur la voie permettant de rendre compatibles innovation conceptuelle et commonalisation, ou ne font-ils qu’inventer une autre façon, aujourd’hui possible, de combiner volume et diversité ? Sont-ils en train de trouver cette nouvelle architecture automobile que nous évoquions ? Tout dépendra du degré de liberté que laissera la « politique des composants interchangeables » pour concevoir aussi des modèles conceptuellement innovants.

Un autre choix irait conforterait la première hypothèse, même si celle-ci n’est manifestement pas clairement pensée et formulée par les dirigeants. Les deux constructeurs semblent abandonner la politique d’ « un modèle-une usine », à l’origine de surcapacités coûteuses en cas d’échec de modèles, comme on l’a vu précédemment. Sont en cours de conception des process permettant de produire des modèles ne partageant pas éventuellement la même plate-forme.

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