1. De la «qualité» à «l’innovation conceptuelle», 1993-1997








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Evolution du chiffre d`affaires de Dacia


An

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Millions Euro

202

248

274

360

578

1 199


Evolution du résultat net


An

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Millions Euro

- 55,9

-74,7

-82,4

-77,4

-72,3

+ 57,0


Source : media.renault.com. Dacia

Le 31 août 2000, Renault racheta les actifs opérationnels du constructeur sud-coréen Samsung Motors 5 mis en difficulté par la « crise asiatique », à savoir l’usine toute neuve et très moderne de Busan d’une capacité de 240.000 véhicules/an 6, le centre de R&D de Kihung 7 et le réseau commercial. Samsung disposait déjà d’un réseau fournisseur de 160 entreprises moyennes bien équipées. Les 2/3 d’entre elles étaient situées à moins d’une heure de l’usine, et étaient capables de livrer en flux tendu. La main-d’œuvre était jeune (31 ans en moyenne) et bien formée. Samsung avait lancé en 1998 son premier véhicule, la SM5, une berline « routière » de gamme moyenne supérieure dérivée de la Maxima de Nissan.

Une nouvelle société, Renault Samsung Motors (RSM), fut constituée. Renault prit 70,1% du capital (pour le prix de 359 millions d’euros, dont 187 comptant et 172 échelonnés jusqu’en 2015 au plus tard), le reste se répartissant entre le groupe Samsung et les créanciers de Samsung Motors (notamment Hanvit Bank). Renault devint le premier constructeur occidental à entrer dans un marché, le deuxième de la région jusqu’alors, particulièrement fermé. Il détient la licence d’utilisation de la marque Samsung, qui bénéficie d’une bonne image, pendant dix ans renouvelables.

Le projet de Renault était de constituer progressivement une gamme issue de modèles soit de Renault, soit de Nissan et d’atteindre en 2004 de 150 à 200.000 ventes locales, c’est-à-dire une part de marché de 10 à 15%.

La première année fut très prometteuse, puisque les ventes approchèrent les 70.000 véhicules avec un seul modèle. La seconde fut bénéficiaire, avec deux ans d’avance sur le calendrier, permettant à RSM d’apporter sa première contribution positive aux résultats de Renault. 117.000 voitures furent produites cette année-là, grâce à une conjoncture favorable et au renouvellement en janvier 2002 de la SM5 et au lancement en septembre d’un deuxième modèle, une berline de la gamme moyenne inférieure, la SM3, développé en 21 mois sur la base de la Bluebird Sylphy (équivalent japonais de l’Almera) de Nissan, à la fois par Nissan, Renault et Samsung. La SM3, destinée à une clientèle plus jeune que la SM5, offre un niveau de sécurité européen, inconnu alors en Corée du sud. Les cadences de production à l’usine de Busan passèrent de 40 véhicules par heure à 60.

Ces premiers résultats conduisirent Renault à viser 500.000 unités en 2010, dont la moitié à l’exportation, soit le niveau fixé à Dacia au même moment. RSM a été alors considéré comme un élément décisif du déploiement international de Renault en Asie.

Mais 2003 voit le marché coréen baissait brutalement de 17,6%. RSM parvient à maintenir son niveau de ventes. Il s’adjuge 10,8% de part de marché. Mais l’année suivante le marché intérieur continuant sa dégringolade (-13,9%), les ventes de RSM n’y résistent pas et tombent à 80.000, avec un part de marché (VP) de 9,1%. Renault révise ses objectifs, en les ramenant à 300.000 véhicules en 2010 dont la moitié à l’exportation. Les espoirs mis dans la marque coréenne allaient être plus long à se concrétiser que ce qui avait été prévu.

Fin 2004, Renault avait beaucoup investi dans son propre développement international depuis plus de six années, sans en avoir encore tiré des bénéfices. Toutefois ces implantations nouvelles et l’alliance avec Nissan lui ont permis d’être plus présent commercialement sur de nombreux marchés et de compenser ainsi de moindres performances en Europe occidentale (Graphique 9). Les ventes hors Europe occidentale sont passées de 14,9% en 1999 à 27,2% en 2004. Certains nouveaux modèles de Renault n’ont pas connus en effet le même succès que les précédents sur le marché européen.

Graphique 9

Source : Présentation des résultats 2004, février 2005, media.renault.com

2.6. Le  « trou d’air » de 2001
La marge opérationnelle chute brusquement cette année-là (de 5,03% à 1,30% du CA) et le point mort frôle la valeur ajoutée (à 3,56% en dessous seulement). L’épisode est intéressant à étudier, car des leçons auraient pu en être tirés pour l’avenir (Graphique 1).

2001, c’est le lendemain de l’éclatement de la bulle spéculative de la « nouvelle économie ». Si le marché automobile des pays développés ne fait qu’arrêter sa croissance, celui de l’Europe centrale et orientale, et surtout de la Turquie et de l’Argentine s’effondre complètement à nouveau. Dans ces deux derniers pays, les ventes de Renault étaient importantes et les usines locales ne purent s’adapter immédiatement.

2001, c’est aussi une année « sans », ou presque, pour Renault, en raison du retard pris dans la conception de certains modèles. Un seul modèle est lancé : la deuxième génération de la Laguna, en versions berline et break, si l’on met à part le Kangoo « tout chemin » et le fourgon Trafic. Surtout les ventes de Mégane et de l’Espace baissent en attendant le renouvellement annoncé de ces modèles. En outre, Renault avait arrêté la production de la Safrane, son modèle de haut de gamme, pour préparer le lancement de sa remplaçante, la Vel Satis, et de l’Espace IV, ces deux modèles devant être produits sur la même ligne. Pendant 18 mois, Renault n’a donc pas offert de modèle de haut de gamme.

À ce manque de nouveaux modèles et donc de ventes a correspondu en revanche une forte hausse des frais de recherche et développement exigée par les nombreux nouveaux véhicules prévus pour les années suivantes. Ces coups d’accordéon inversés, frais de R&D et lancement, semblent résulter d’un raccourcissement des cycles de vie de certains modèles, particulièrement les modèles « classiques » pour lesquels la concurrence est très forte, d’une planification des lancements difficiles à tenir et provoquant des décalages. Enfin, si les ventes se sont maintenues en Europe occidentale, ce fut au prix de rabais importants, en particulier en Grande-Bretagne.

2.7. Quatre nouveaux modèles dans le haut de gamme: trois échecs pour une réussite confirmée. Pourquoi ?
En 2001 et 2002, Renault lance quatre modèles : tous dans les segments supérieurs du marché, un dans la gamme moyenne supérieure et trois dans le haut de gamme. Non seulement, les modèles antérieurs sont renouvelés, mais un nouveau modèle est ajouté. Renault estimait qu'il se devait notamment de proposer un véhicule de luxe, vecteur d'image. Plutôt que de copier les grandes berlines allemandes classiques, Renault dit avoir voulu se différencier en s'adressant à une clientèle voulant s'affranchir des standards stylistiques dans ce segment.


Le premier de ces quatre modèles fut la Laguna 2ème génération, en version berline et break. Il a été conçu comme un modèle classique, ne cherchant pas à répondre à d’éventuelles nouvelles attentes des acheteurs. Les ventes démarrèrent bien, mais finalement ne dépasseront guère celles de Laguna I, déjà jugées insuffisantes, et surtout déclineront très vite à partir de 2003. Laguna I et II auront fait moins bien que les modèles qu’ils ont remplacés : la R18 et la R21.

Les trois autres modèles ont été annoncés comme des modèles innovants. Le premier, l’Avantime, a été lancé en septembre 2001, avec un an de retard. Il était un « coupéspace » de trois portes et cinq places, présenté comme véhicule « niche », c’est-à-dire un coupé par ses deux portes latérales larges pour accéder aux places arrière et un monospace par sa grande modularité intérieure et sa surface vitrée. Il visait la clientèle de l’Espace qui à partir d’un certain âge n’avait plus d’enfant à la maison et qui était susceptible de chercher un véhicule-plaisir non conformiste. Il fut proposé par Matra Automobile à Renault en remplacement de l’Espace, qu’il produisait jusqu’alors. Renault avait en effet décidé de produire lui-même la quatrième génération de l’Espace, avec une carrosserie tout acier dans son usine de Sandouville. L’Avantime fut conçu conjointement par Renault et Matra à partir de la plate-forme de l’Espace III. Chaque constructeur prit en charge la moitié des coûts.

Le second modèle, la Vel Satis (Vélocité et Satisfaction), fut commercialisé en mars 2002. Renault voulait « étonner le public » et pénétrer significativement le haut de gamme par une offre résolument différente pour une clientèle préférant Apple à Dell et Bang & Olufsen à Daewoo. L’ambition était d’en vendre 60.000 exemplaires par an. La Vel Satis est une berline de haut de gamme, censée reprendre l’esprit du concept-car de même nom, c’est-à-dire un haut de gamme alliant élégance et respectabilité. Il a été conçu à partir d’une plate-forme commune avec la Laguna II et l’Espace IV. Le troisième modèle a été précisément l’Espace IV et sa version Grand Espace, lancés en octobre 2002.

Alors que l’Espace IV se vendit aussi bien que les générations précédentes et resta leader en son segment, Avantime et Vel Satis furent de cuisants échecs. Ils ont pulvérisé les plus mauvais scores jamais enregistrés par Renault, y compris ceux de certains véhicules « niches » que Renault avait pu commercialiser dans le passé. Avantime a été arrêté après 8.158 exemplaires produits en deux ans. Vel Satis a été maintenu, mais ne totalisait en 5 ans, fin 2006, que 56.137 exemplaires, soit cinq fois moins que l’objectif visé, et en pratiquant des rabais substantiels pour les écouler. Même la Frégate, considérée jusqu’alors comme l’exemple type de l’échec d’un modèle, au point d’avoir dissuadé Renault de concevoir un nouveau modèle haut de gamme pendant 15 ans, avait fait deux fois mieux, et cela dans les années cinquante !

Autant l’Avantime a suscité l’étonnement, la curiosité et renforcé l’image d’audace de Renault, autant la Vel Satis a déçu. Malgré des qualités remarquables en termes d’habitabilité, de confort et de sécurité, les acheteurs potentiels ont découvert, incrédules, un véhicule d’allure pataude, haut sur patte, à l’avant inutilement agressif, très loin de l’esprit du concept-car dont il était censé être issu. Autant l’arrêt de l’Avantime a été regretté, malgré ses faibles ventes, autant la Vel Satis a survécu dans l’indifférence.

L’histoire de ces modèles reste à faire. On peut toutefois donner quelques éléments d’information et avancer quelques hypothèses. Ils ont tous connu des problèmes de qualité au démarrage, qui ont pesé ensuite sur les ventes. L’arrêt de l’Avantime est souvent présenté comme le résultat de la décision du groupe Lagardère de se retirer de la construction automobile et de l’impossibilité pour Renault de reprendre en fabrication une carrosserie associant de l’acier galvanisé pour le bas, du composite pour les panneaux peints, de l’aluminium pour le haut de la structure et du verre pour le toit. Mais si Renault y avait vraiment crû, il aurait pu reprendre tout ou partie de l’usine de Romorantin, la moderniser et surtout résoudre les problèmes industriels qui avaient affecté la qualité du produit et allongé considérablement les délais de livraison. Le démarrage de l’Avantime n’était guère plus catastrophique que celui de l’Espace, qui la première année, en 1984, n’avait été vendu qu’à 5.522 exemplaires. Il fallait probablement un peu de temps pour que ce nouveau concept s’installe, notamment en ajustant mieux son prix.

Quant à Vel Satis, on ne peut s’empêcher d’y voir le résultat de compromis successifs dénaturant le projet, et notamment de la contrainte de devoir partager la même plate-forme avec deux autres véhicules très différents par la clientèle visée : un véhicule de gamme moyenne supérieure, la Laguna II, et un monospace, l’Espace IV 1. Si les économies d’échelle sont compatibles avec l’innovation conceptuelle dans le cas d’un VP à vocation pratique et de loisir conçu à partir d’un utilitaire, elles ne sont probablement pas une condition première de réussite pour les modèles de haut de gamme, en particulier lorsqu’il se veulent « décalés ». Enfin l’innovation conceptuelle ne peut se réduire à quelques audaces stylistiques.

Le retournement (modéré) du marché français et européen en 2002 et sa stagnation jusqu’en 2005 a certainement accentué l’insuccès de ces modèles. Mais les modèles innovants précédents ont continué à bien se vendre 2.
2.8. Les bénéfices sauvés par Scénic II et … Nissan. Pourquoi l’absence d’un SUV ?
Après le « trou d’air » de 2001, les résultats de Renault se rétablissent malgré l’échec de l’Avantime et de la Vel Satis et les problèmes de qualité de la Laguna. La marge opérationnelles remonte à 4-5% du CA les trois années suivantes, les bénéfices nets à 6-7%, et le point mort descend à 15-17% en dessous de la valeur ajoutée.

D’octobre 2002 à mai 2004, huit versions de Mégane II sont commercialisées (berlines 4 et 5 portes, coupé, cabriolet, break, sport, Scénic et Grand Scénic), ainsi que Kangoo et Kangoo Express II. Ces deuxièmes générations font mieux que les premières générations, particulièrement Mégane grâce à Scénic II. En 2004, 906 876 Mégane sont produites, dont plus de 50% de Scénic II. Cette version se distingue tellement du reste de la famille que son appellation tant à changer. De Mégane Scénic, il devient Renault Scénic. Les autres versions, à l’exception du break, font moins bien que les précédentes, particulièrement la berline 5 portes (Graphiques 3 et 10). Quant aux deux Kangoo, le VP et le VU, elles améliorent légèrement leurs ventes. Clio II continue sa brillante carrière, mais sans apporter un plus par rapport à 2001. Enfin le bénéfice net de Renault a été substantiellement amélioré par les apports de Nissan qui n’ont cessé de croître.

Reste une question. L’innovation conceptuelle, érigée en axe stratégique, aurait dû logiquement conduire Renault à suivre, à défaut d’anticiper, la croissance du segment des tout-terrains et des SUV (Sport Utility Vehicle), en offrant au moins un modèle dans cette catégorie. Il ne l’a pas fait. Il s’est contenté de doter des modèles existants de roues motrices et d’introduire de légères modifications de carrosserie, en lançant des versions « tout-chemin » : la Scénic Rx4 en 2000 et la Kangoo 4x4 en 2001. Renault a beau avoir présenté la Scénic Rx4 comme « le premier SUV d’un généraliste européen », celui-ci n’avait rien à voir avec la fonction clairement statutaire des « 4x4 urbains », aux formes agressives et disproportionnées.

Renault, sous la houlette de Louis Schweitzer, a-t-il voulu ne pas brouiller son image de constructeur d’automobiles conviviales et presque « citoyennes », privilégiant la sécurité, l’habitabilité, l’esthétique et la practicité  3? A-t-il pensé qu’il s’agissait d’une mode, qui retomberait vite, compte tenu des contraintes de circulation propres aux pays européens et de la réprobation d’une population et d’élus toujours plus sensibles à l’écologie ? Renault n’a visiblement pas vu qu’il s’agissait d’un mouvement de fond, correspondant à l’émergence de catégories sociales nouvelles favorisées par la déréglementation du marché du travail et la multiplication des opportunités financières, voulant manifester de manière ostentatoire et presque agressive son nouveau statut et user du droit que conférerait à leurs yeux ce qui est pour eux la réussite sociale. L’Alliance avec Nissan lui donnait alors pourtant la possibilité de lancer rapidement un « tout-terrain urbain ».

Graphique 10



Source : Présentation des résultats 2004, février 2005, media.renault.com
2.9. Flexibilisation du travail, réduction des coûts, spécialisation des usines, cessions : un patchwork d’actions multiples, pas toujours cohérentes, dont certaines impulsées par les « équipes transverses »
Au tableau précédent, il faut adjoindre de très nombreuses transformations dans tous les domaines de l’entreprise. Certaines, cohérentes avec une stratégie d’innovation conceptuelle, comme la flexibilisation, d’autres moins ou même pas du tout comme certaines relevant des programmes « qualité, coût, délais ». Aussi, il est difficile d’en évaluer l’impact sur le résultat final. Celui-ci n’est pas en effet l’addition de performances partielles, certaines pouvant être contre-performantes à un niveau plus général.

La flexibilisation du travail s’est faite par deux voies chez Renault sas: le recours plus important à de la main d’œuvre extérieure (intérimaires et prestataires) et l’accord des 35 heures. La main-d’œuvre extérieure représente à partir de 1999 environ le quart des personnes travaillant dans l’enceinte des établissements Renault, non comprise celle envoyée par les fournisseurs (Graphique 11).
Graphique 11


En 1999, « L'accord sur les 35 heures (signé dans un premier temps au niveau de Renault) a été étendu à toutes les usines françaises prenant en compte les spécificités de chaque site. Ces accords de sites ont permis d'étendre et de pérenniser les accords de flexibilité mis en place antérieurement ». Il fut une aubaine considérable pour Renault. Signé le 16 avril 1999, complété par l’accord de la branche métallurgie du 26 juillet et modifié par l’avenant du 18 février 2000, il stipule explicitement que le « temps collectif capitalisé a pour objectif d’éviter le recours au chômage partiel. Dans l’hypothèse où il n’aurait pas été utilisé dans l’année, il est reporté sur les années suivantes » (Graphique 12) 1. Renault ne manquera pas d’en faire usage. La multi-annualisation du temps de travail a permis d’augmenter sensiblement la production dans les usines produisant la Scénic et le Kangoo, et de supporter des surcapacités dans d’autres usines qui auraient été en d’autres temps financièrement catastrophiques et auraient conduit à des licenciements.
Graphique 12


Ces surcapacités ont été accentuées par une décision contradictoire avec la nécessité d’avoir un outil de production flexible et réactif quand on produit des véhicules conceptuellement innovants, celle de la sur-spécialisation des usines prise au nom de la réduction des coûts. L’utilisation à plein des capacités de production étant une source importante de gains, une spécialisation encore plus forte des usines a été considérée comme le seul moyen d’y parvenir. En 1998, il a été décidé de réduire le nombre de lignes d’assemblage à une par usine, sauf dans l’immédiat à l’usine de Flins, et à un modèle (sauf à l’usine de Sandouville où il s’agit d’une même plate-forme pour trois modèles de haut de gamme) et enfin de les raccourcir. Pour y parvenir, il a été demandé à des fournisseurs de s’installer dans un « parc fournisseurs » créé à cet effet à proximité immédiate de l’usine pour livrer en synchrone un certains nombre de sous-ensembles (Freyssenet, 2005). Ce sera chose faite successivement à Flins, Curitiba, Sandouville, Douai et Palencia. Cette spécialisation extrême présuppose des volumes assurés. Or par définition, il est difficile de les prévoir avec des véhicules qui se veulent innovants. La capacité de l’usine de Sandouville qui fut ainsi portée à 1700 véh/jour ne sera utilisée qu’à 45% en 2005.

En 1999, un programme « nouvelle distribution » est lancé. L’objectif est d’accroître le pourcentage de véhicules produits sur commande en diminuant les délais de livraison et ce faisant de réduire les stocks nécessaires : 70% est le niveau à atteindre. En 2001, Renault dit être à 50% de véhicules commandés, les livrer en quatre semaines au lieu de huit, et avoir réduit ses stocks de 20%. Il semble qu’il ait eu de la peine à aller plus loin si l’on en juge par les chiffres données les années suivantes.

Le Technocentre est inauguré en mai 1998. Quand il l’est, il est prévu pour permettre de mener quatre à cinq projets simultanément et de réduire la conception et le développement d’un modèle à 36 mois et leur coût à un milliard. La conception assistée par ordinateur est généralisée. D’emblée 7.500 personnes y travaillent dont 1.000 venant des fournisseurs. Leur nombre passe respectivement 8.200 et 2.000 en 1999. La recherche est réorganisée par projet en 1999 comme le développement 12 ans auparavant.

Il est difficile de connaître la part prise en positif ou négatif par les mesures précédentes dans la réalisation des deux plans successifs de réductions des coûts. Le premier, de 1997 à 2000, a réalisé, comme prévu, 20 milliards de francs d’économies, dont la moitié sur les achats. Le second, de 2001 à 2003, a visé le même objectif en matière de coûts (-3 milliards d’euros), en y ajoutant des objectifs en matière de qualité (offrir une garantie anti-corrosion de 12 ans) et de délai (réduire à 24 mois la conception et le développement d’un véhicule). 55% des réductions des coûts auraient été obtenus sur les achats, 20% sur les frais de distribution, 10% sur la production, 15% sur la conception et les frais de structure. Mégane II, livrée en 2002-3, a été conçue en 29 mois contre 45 pour Mégane I. Modus, qui a été livrée en 2004, a été conçue également en 29 mois, contre 50 pour la Clio II.

Par ailleurs, les constructeurs automobiles français ont obtenu en 1999 du gouvernement de co-financer un plan de 5 ans d’encouragement au départ des salariés de 57 ans et plus et d’embauche d’un nombre de jeunes en nombre équivalent aux départs « aidés » 1. Ce plan, appelé CASA (Cessation d’Activité des Salariés Âgés), a bénéficié chez Renault sas à 10.348 personnes (Bilan social 2006). Il a permis d’abaisser l’âge moyen des ouvriers de 45,2 ans en 1999 à 41,0 ans en 2005, et leur ancienneté moyenne de 21,7 ans à 18,0 ans. Il a concerné aussi des filiales françaises de Renault. Des plans similaires ont été mis en place à l’étranger, notamment en Espagne, les plans Convenio (2000-2003) et Contrato de relevo (2004-2006).

Les cessions ont continué. La plus importante a été bien sûr celle de RVI et de Mack Trucks à Volvo Global Trucks en 2000. Mais il y a eu aussi l’année précédente celle de Renault Automation à COMAU, la filiale Biens d’équipements de Fiat, l’année suivante celle de la CAT, la filiale transport, en 2002 la vente des actions détenues dans Irisbus à Iveco, la filiale Véhicules industriels de Fiat, conformément à la demande faite par les autorités de Bruxelles pour autoriser la fusion RVI-Volvo Trucks, enfin en 2004 la cession de 51% du capital de Renault-Agriculture à Claas. Ces différentes cessions ont permis de réduire le nombre de branches de Renault à deux : automobile et finance, et d’améliorer le bénéfice net (Graphique 1).
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