1. De la «qualité» à «l’innovation conceptuelle», 1993-1997








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2. Le temps de l’audace, 1998-2003. Le succès des modèles innovants dans un marché en forte croissance donne les moyens à Renault de se « mondialiser » d’un coup en tirant parti de la « crise asiatique » 
2.1. La divine surprise : forte reprise du marché européen et succès des modèles innovants lancés… mais sans en tirer les enseignements
Tendu vers la réduction des coûts, Renault fut surpris par la forte augmentation de la demande automobile en Europe, et surtout par le succès, inattendu pour beaucoup, de ses modèles innovants : Scénic, Kangoo et deuxième génération de l’Espace.

Gonflant avec la troisième bulle spéculative (celle dite de la « nouvelle économie »), le marché automobile de l’Europe occidentale retrouva en 1997 son pic de 1990 et le dépassa de 2 millions de véhicules en 1999, pour se maintenir à 17 millions de véhicules en 2000 et 2001. La croissance fut particulièrement forte en Grande-Bretagne, en Espagne et en Grèce, un peu moins en Allemagne, en France et en Italie. On observa la même exubérance dans les pays d’Europe centrale et en Turquie. Il ne pouvait y avoir meilleur contexte pour les modèles innovants de Renault.

Lancée en octobre 1996, la Scénic, version monospace de la Mégane, vit ses ventes augmenter rapidement, au point de représenter 44% des Mégane produites durant l’année 1997 (Graphique 3). Craignant toutefois un feu de paille et en pleine bataille pour la fermeture de Vilvorde, Renault préféra allonger considérablement les délais de livraison de la Scénic et augmenter discrètement le taux d’utilisation de la ligne de production dédiée à ce modèle à l’usine de Douai, plutôt que d’adapter sans retard une deuxième ligne de production (Graphique 4). Un tel succès n’ayant pas été anticipé, la deuxième ligne de Douai n’avait pas été en effet prévue pour pouvoir produire éventuellement la Scénic, à la carrosserie particulière. De lourds travaux furent nécessaires en 1998-9 pour augmenter les capacités de production de Scénic, confirmant le fait que Renault n’avait pas du tout imaginé ce qu’impliquait au niveau technique, organisationnel et social une politique de modèles innovants afin d’en tirer tout le potentiel de profit en cas de succès et pour en limiter les pertes importantes en cas d’échec.

Ces hésitations laissèrent en effet le temps à des concurrents, convaincus que Renault avait suscité un nouveau segment de marché, de lancer leur propre modèle de monospace en évitant au passage quelques défauts du Scénic. Si l’on met à part la Classe A de

Mercedes, qui n’est pas à proprement parler un monospace, le Zafira d’Opel fut mis sur le marché en mars 1999 et le Picasso de Citroën en janvier 2000. Ces deux modèles ont contraint Scénic à plafonner à 6% du marché du M1 (segment moyen inférieur), alors qu’à eux deux ils en prenaient 8% (Graphique 4). Scénic restait leader, mais un leader talonné par des concurrents sérieux. Pire, le potentiel de la ligne 2 de Douai, refaite pour accueillir le Scénic, n’a pu être complètement exploité. Il était trop tard (Graphique 5).

On a là un cas d’école. Il confirme qu’une stratégie de profit fondée sur l’innovation conceptuelle implique pour être durablement profitable d’inclure également une grande réactivité pour couper l’herbe sous les pieds aux concurrents, évidemment tentés de s’engouffrer dans le nouveau marché créé. Renault a perdu une belle occasion. Ce cas confirme un deuxième aspect de cette stratégie. Le triptyque « Qualité, coût, délais » n’est pas l’alpha et l’omega de la profitabilité. Dans cette stratégie, ces exigences sont secondes par rapport au désir du client de disposer d’une automobile qui lui offre le nouvel usage pratique et symbolique qu’il attendait. Les acheteurs se sont en effet portés sur le modèle le plus cher, le plus long à être livré et le bon moins en qualité des versions de la famille Mégane.

Au final, sur l’ensemble du programme Mégane 1 achevé en 2003 au niveau mondial, Scénic 1 a représenté 37,9% des ventes. En Europe occidentale, sa part de marché a été de 2% en moyenne tous VP confondus. Mégane 1 sans Scénic 1 a fait moins bien avec cinq versions que le modèle qu’elle a remplacé, la R19, qui n’avait que 3 versions. Grâce à Scénic, pour la première fois, un modèle de gamme moyenne est parvenu à un niveau jamais atteint par un modèle Renault et en particulier a fait mieux que les modèles de bas de gamme qui étaient les plus forte ventes : 4 CV, R4, R5, Clio.
Graphique 3

Source : Présentation des résultats semestriels, 28 juillet 2004, media.renault.com
Graphique 3



Source. Présentation de Louis Dassas à la Journée « Investisseurs » du 2002.09.24, media.renault.com
Graphique 5


Source. Présentation de Louis Dassas à la Journée « Investisseurs » du 2002.09.24, media.renault.com

Renault a lancé un deuxième modèle conceptuellement innovant en octobre 1997, le « ludospace » Kangoo, version véhicule particulier pour le loisir d’un petit véhicule utilitaire le Kangoo Express 1. D’emblée en 1998, Kangoo s’installe à plus de 100.000 exemplaires, faisant mieux que la version VU. Depuis cette date, les deux versions sont grosso modo au même niveau, oscillant entre 100 et 130.000 chacune selon les années. La duplication du modèle a parfaitement réussi, puisqu’il fait deux fois plus que le VU qu’il a remplacé, l’Express 2.

La troisième génération de l’Espace, lancée en octobre 1996, suivi l’année suivante par le Grand Espace (à 7 places), fait encore mieux que les précédentes, avec un volume annuel oscillant entre 60 et 70.000 unités. Le cas de l’Espace aurait pu servir de leçon à Renault pour le lancement de la Scénic. Longtemps seul monospace dans le haut de gamme, l’Espace a été copié par de nombreux autres constructeurs dès qu’il est apparu qu’on avait affaire à un nouveau segment de marché susceptible de croître fortement. Limité par la capacité de production de la petite et vieille usine de Matra à Romorantin, qui en assurait l’assemblage, Renault laissa Fiat/Lancia, Peugeot/Citroën, Volkswagen/Seat, Ford et Opel accaparer toute la croissance nouvelle. L’Espace resta leader, mais avec une part de marché des monospaces de haut de gamme en Europe occidentale ramenée à 18,6% en 1998, immédiatement suivi par le Ford Galaxy (18%), le VW Sharan (15,4%), le Chrysler Voyager (13,3%), le Seat Alhambra (5,8%), etc. Cette réussite dans le haut de gamme, la seule pour Renault, a renforcé le point de vue selon lequel il fallait à l’avenir rechercher la différence, y compris pour les autres modèles de ce segment.

Aussi, dans son rapport d’activité de 1998, Renault n’hésite pas à écrire que ses « succès commerciaux … reposent sur sa gamme de produits et sa faculté à anticiper les évolutions des modes et styles de vie. Le Groupe se doit de poursuivre la conception de véhicules toujours plus innovants et attrayants pour ses clients, mais également plus sûrs et plus propres, offerts à des prix toujours plus compétitifs » 1. Il annonce notamment le renouvellement complet de ses modèles de haut de gamme dans le même esprit. Il renonce à imiter et à concurrencer le haut de gamme allemand qui constitue la référence, comme il avait tenté de le faire avec la Safrane, dont les ventes, après avoir atteint les 66.000 la deuxième année, avaient ensuite rapidement régressé. Renault entendit proposer cette fois-ci des modèles différents pouvant attirer une nouvelle clientèle aisée, lassée de la conformité. Il exposa de fait en 1998, un concept-car, la Vel Satis, qui frappa beaucoup les visiteurs du mondial de l’Automobile à Paris par son élégance, son raffinement et sa lunette arrière droite rappelant les limousines d’autrefois mais intégrée à un design d’ensemble très contemporain, loin de ce que sera finalement la Vel Satis.

Si l’on ajoute aux trois modèles précédents l’increvable Twingo, pratiquement pas modifiée et inimitable, les modèles innovants 2 de Renault atteignaient près de 800.000 véhicules en 2000, soit 37,7% de la production mondiale de véhicules particuliers de la marque. Étant donné que ces véhicules, très demandés, sont relativement plus chers que les autres de même catégorie et que les marges sont plus grandes, on peut probablement leur attribuer une bonne part, si ce n’est l’essentiel, des bénéfices de Renault, durant cette période (Graphique 6).

Renault est redevenu la première marque automobile en Europe (mais pas le premier constructeur). Il atteignit 11,3% du Marché européen Toutes Marques en 1999. Deux de ces modèles furent parmi les quatre premiers en Europe. Ses ventes augmentèrent plus vite que le marché. Alors que depuis 1979 il n’avait pas réussi à franchir franchement les deux millions de véhicules, il y est parvenu en 1998 et dépassa les 2,5 millions en 2000.
Graphique 6



Source : Présentation des résultats 2004, février 2005, media.renault.com

Les bénéfices explosèrent. Dès 1997, le bénéfice net du groupe s’éleva à 5,43 milliards de francs. Il montera à 8,85 en 1998 (Graphique 1 et annexe statistique). Complètement désendetté, Renault avait les moyens financiers pour prendre des initiatives. La crise asiatique lui en donna l’occasion.
2.2. La « crise asiatique » saisie comme opportunité pour atteindre rapidement la taille mondiale: Nissan, Dacia, Samsung
Le boom des pays émergents se révéla largement spéculatif. Mi-1997, les investisseurs et prêteurs prirent peur devant la montagne de créances accumulées. Partie de Thaïlande, la crise se diffusa progressivement par un effet de dominos à nombre de pays du Sud-est asiatique, à la Corée, puis à l’Amérique latine avant d’atteindre la Russie. Elle replongea le Japon dans le marasme économique dont il essayait de se sortir avec beaucoup de peine depuis la première bulle financière. La relance du marché automobile mondial grâce aux pays émergents était reportée à plus tard.

Mais la crise « asiatique » fut une opportunité que Renault a pu et su saisir pour s’internationaliser d’un coup. Il n’y avait pas en effet que les constructeurs coréens et quelques constructeurs marginaux ici ou là dans le monde à avoir été pris dans la tourmente. Il en allait de même pour trois constructeurs japonais, Nissan, Mitsubishi et Mazda, dont les difficultés croissantes avaient échappé à tous ceux qui restaient fasciner par le « modèle japonais ». Renault prit le contrôle de Nissan en mars 1999, du constructeur roumain Dacia en juillet 1999 et du coréen Samsung en septembre 2000. Par ailleurs, en janvier 2001, il céda ses filiales poids-lourds, RVI et Mack Trucks, à Volvo Global Trucks, dont il prenait 20% du capital et des droits de vote, devenant ainsi l’actionnaire principal du constructeur suédois (Graphique 7) 1.

En moins de deux ans, il se recentrait donc sur les véhicules particuliers et petits utilitaires 2 et acquérait “sur le papier” la taille mondiale dans ce domaine, tout en conservant un pied dans le secteur des véhicules industriels 3. L’ensemble Renault-Nissan représentait 9,2 % du marché mondial en 2000, faisant de lui le cinquième groupe automobile 4. Renault se donnait pour sa part l’objectif d’atteindre les 4 millions de véhicules en 2010, dont 50 % hors Europe occidentale. En deux ans, Renault avait déboursé 36,3 milliards de francs (5,53 milliards d’euros) en acquisition de titres 5.

Graphique 7

2.3. La priorité : le redressement de Nissan
Le communiqué du 19 mars 1999 fut une surprise quasi générale, le secret ayant été bien gardé. « Renault est désormais convaincu des mérites d’une alliance stratégique entre Renault et Nissan. En conséquence, Renault a proposé à Nissan, le 16 mars 1999, d’entrer dans une négociation exclusive en vue de nouer une alliance stratégique entre les deux groupes, qui comprendrait notamment une prise de participation de Renault de l’ordre de 35 % dans le capital de Nissan, sous forme d’une augmentation de capital réservée. Nissan a fait savoir à Renault que son offre serait examinée par un Conseil d’Administration réuni le 27 mars 1999 » 1 .

L’Alliance n’avait des chances d’être crédible que si Renault était en mesure de redresser Nissan sans attendre. Louis Schweitzer confia cette tâche à Carlos Ghosn, qui devint le 25 juin 1999 le patron opérationnel de Nissan (Chief Operating Officer) 2. Le 18 octobre 1999, un plan triennal, le Nissan Revival Plan, couvrant les années 2000 à 2002, fut lancé. Il visa à rétablir la rentabilité dès 2000, et à parvenir en 2002 à une marge opérationnelle d’au moins 4,5% et à un endettement financier net consolidé des activités automobiles ramené à moins de 700 milliards de yens (6 milliards d’euros), soit une réduction de plus de la moitié de la dette. Nissan sortit effectivement du rouge dès 2000 avec un bénéfice net de 331 milliards de yens et atteignit les autres objectifs en 2001, avec un an d’avance. Il apporta même une contribution positive au résultat net de Renault dès la première année du plan (56 millions d’euros) et ne cessera de le faire ensuite 1.

Les mesures qui ont permis ces résultats ont été d’abord l’apport financier de Renault en échange de sa participation au capital, ensuite les cessions des actifs hors cœur de métier (comme la division aérospatiale, etc.) et la vente des participations dans les nombreuses sociétés membres du Keiretsu Nissan (banques, filiales, fournisseurs, clients) rapportant à elles seules 500 milliards de yens, la réduction drastique du coût des achats (division par deux du nombre des fournisseurs et négociation à la baisse des prix de 20% sur trois ans), la suppression de 21.000 emplois dans le monde (4.000 en production, 6.500 dans le réseau commercial japonais, 6.000 dans l’administration et finance, 5.000 mutations externes) et des surcapacités au Japon (fermeture de trois usines d’assemblage en 2001 et de deux de moteurs en 2002, faisant remonter le taux d’utilisation de 50 à 75% 2), le toilettage de la gamme par sélection des modèles les plus rentables (en 1999, sur 43 modèles, quatre seulement gagnés de l’argent, aussi le nombre de plates-formes est ramené de 24 à 15 en 2002), la restructuration du réseau commercial (en supprimant 10% des points de vente), le renforcement et la réorganisation des services d’études (+ 500 emplois).

Certaines de ces mesures n’ont été possibles et efficaces que parce que des conditions contextuelles nouvelles étaient alors réunies. Le Japon qui commençait à sortir de la crise économique née de l’éclatement de la bulle financière de 1990 retombait dans le marasme à la suite de la crise « asiatique » de 1997. Deux autres constructeurs automobiles japonais se retrouvèrent en grande difficulté : Mitsubishi et Mazda. Le gouvernement et nombre de japonais étaient prêts acceptés des mesures de restructuration qu’ils pensaient jusqu’alors avoir conjuré depuis les années cinquante. La direction de Nissan avait été délégitimée à la suite de deux plans de relance précédents infructueux et par l’état de faillite de l’entreprise. À ce contexte favorable à l’acceptation de mesures drastiques, s’est ajouté un marché américain reparti à la hausse en 1999 et stabilisé à un haut niveau les années suivantes. Or Nissan faisait et continue de faire une bonne partie de son chiffre d’affaires aux États-Unis.

Les objectifs ayant été atteints, un an plus tôt que prévu, un deuxième plan triennal a été lancé début 2002, sans attendre la fin du premier, avec pour échéance la fin 2004. Ce plan fut appelé 180 : 1 pour un million de véhicules supplémentaires dans le monde, 8 pour 8% de marge opérationnelle et 0 pour zéro dettes en fin de plan. Les moyens pour y parvenir étaient le renforcement de la présence aux États-Unis et en Chine 3 (doublement des capacités de production aux États-Unis par l’ouverture en 2003 d’une deuxième usine à Canton dans le Mississipi et lancement de modèles dans des segments où Nissan était absent, prise de participation de 50% dans le capital de Dongfeng Motor Co, premier constructeur chinois, et mise en service en mai 2004 d’une usine d’assemblage de 150.000 véhicules particuliers dédiée à la version chinoise de la berline haut de gamme Teana), le lancement de 28 nouveaux modèles, le passage de 15 à 12 plates-formes (2 à l’usine d’Oppama, 3 à l’usine de Tochigi, une à l’usine de Kyushu et 8 à l’usine de Shonan), la poursuite de la réduction des coûts (15% du coût des achats, 12% des coûts de production et de logistique, 9% des coûts de distribution, 100% des coûts financiers), l’augmentation de la qualité (produits et services) et de la réactivité et le développement des synergies procurées par l’Alliance.

En 2004, la marge opérationnelle atteindra 10,8% et se maintiendra au-dessus de 10% les deux années suivantes (11,1% et 10,0%). La dette a été réduite à zéro. Le million de véhicules supplémentaires par rapport à 2001 a par contre été atteint un peu plus difficilement fin 2005.
2.4. L’Alliance Renault-Nissan : économies, complémentarités, transfert des « meilleures pratiques »
Dès l’accord en 1999, sous l’impulsion d’un comité stratégique de l’Alliance (Global Alliance Committee) onze groupes de travail conjoints Renault-Nissan (Cross Companies Teams), assistés de sept groupes fonctionnels (Functional Task Teams) et pilotés par deux comités (Renault and Nissan Steering Committee), ont été mis en place, afin de déterminer les synergies, les complémentarités et les économies que les deux constructeurs pourraient tirer de leur alliance, dans les domaines des achats, des produits, des organes mécaniques, de l’ingénierie véhicules, de la production, des sites de production et des marchés. Suivirent trois années d’intenses coopération. Très vite des actions ont été décidées et des objectifs de moyen-long terme ont été fixés pour réaliser des économies d’échelle, pour réduire les coûts et pour dégager des revenus supplémentaires. Le potentiel d’économies pour l’Alliance, réalisables immédiatement sur la période 2000-2002, a été évalué alors à 3,4 milliards de dollars US. À l’horizon 2010, l’objectif fixé a été de réduire le nombre de plates-formes des deux marques à dix, celui des moteurs à huit et celui des boîtes de vitesse à sept.

Sans attendre, des échanges d’organes mécaniques ont été réalisés 1. Leur volume atteignit 600.000 unités en 2004. La même année, Renault a vendu à Nissan 175.000 moteurs et 300.000 boîtes de vitesse, alors que Nissan vendait à Renault 125.000 boîtes et moteurs. Les premiers moteurs développés conjointement par Renault et Nissan sont arrivés sur le marché en 2004 pour Nissan, en 2005 pour Renault. En 2005, le nombre de familles communes de boîte de vitesse a été ramené à huit 2.
Le développement d’une première plate-forme commune, la B, a été engagé dès 1999, ainsi que celui d’un petit moteur diesel à injection directe common rail visant à équiper les nouveaux véhicules conçus à partir de cette plate-forme, en l’occurrence les modèles de gamme inférieure de Renault et Nissan totalisant 1,7 million de véhicules. Le premier modèle conçu à partir de la plate-forme B fut la March/Micra de Nissan, commercialisée en mars 2002. Ont suivi ensuite en 2003 la Cube/Cube Cubic, en 2004 la Tiida/Tiida Latio de Nissan et la Modus de Renault. En 2005, la Clio III et la Note (janvier), la Nissan Winograd (novembre) et la Bluebird Sylphy (décembre) de Nissan, et en 2007 la Twingo pour Renault.

En 2001, une deuxième plate-forme, la C, est mise en chantier pour les véhicules de gamme moyenne inférieure, en l’occurrence l’Almera pour Nissan, la Mégane pour Renault, soit un potentiel de 2 millions de véhicules. La Mégane II et ses sept versions, sortie en 2002 et 2003, est le premier modèle à en être issu. Le monospace Lafesta de Nissan commercialisé en 2004 a utilisé une forme dérivée de la « C », de même que le nouveau Serena, également un monospace, en 2005, et la Nissan Sentra aux États-Unis en 2006. À terme, ces deux plates-formes devaient représenter plus de la moitié des volumes futurs de Renault et Nissan. La Logan, commercialisée en septembre 2004, est basée sur un dérivé de la plateforme B.

En avril 2001, Renault et Nissan créent une filiale commune, détenue à 50/50, la RNPO (Renault Nissan Purchasing Organization), ayant la charge de réaliser pour les deux firmes un pourcentage croissant des achats (jusqu’à 70% à terme), afin de mieux négocier les prix d’achat et d’obtenir une meilleure qualité : achats de composants, de pièces mécaniques, de matières premières, aussi bien que d’outillage, d’équipements, de services, de logistiques et de pièces de rechange. Une économie de 1,4 milliard de dollars US était attendue en 2005 par rapport à 1999. L’Alliance était entrée peu avant au capital de la Covisint, une société d’achat en ligne créée par Ford, General Motors et DaimlerChrysler. En 2004, les 70% des achats de l’Alliance ont été atteints. Cette année-là, le champ d’action de RNPO a été étendu aux zones où les deux constructeurs sont industriellement implantés, au-delà des trois zones initiales (Europe, Japon, États-Unis). En 2005, le pourcentage de fournisseurs communs avait atteint 60%. En 2006, RNPO effectue 75% des achats mondiaux de l’Alliance. Les fournisseurs en seraient très satisfaits, selon Renault (Graphique 8).

Le redressement de Nissan ayant été plus rapide que prévu, Renault et Nissan ont signé le 20 décembre 2001, un Master Agreement, visant à accélérer la construction d’un groupe bi-national, chaque constructeur conservant son identité et son autonomie opérationnelle, mais partageant avec l’autre une même vision stratégique et une même démarche pragmatique « fondée sur le respect et l’échange d’expertise », afin de tirer partie de toutes les synergies possibles et de renforcer ainsi les performances de l’un et de l’autre. Pour qu’il en soit ainsi, trois précautions furent prises : rendre chaque constructeur financièrement intéressé par les performances de l’autre en renforçant les liens capitalistiques entre eux (sans oublier l’attribution croisée d’options d’achat d’actions aux dirigeants des deux firmes 1), se préserver contre toute tentative de prise de contrôle par des tiers non désirés en créant une fondation commune de droit néerlandais, rendre également profitables aux deux parties toute action décidée.

Le 1er mars 2002, Renault a accru sa participation dans le capital de Nissan en la portant de 36,8 % à 44,4 %, par l’exercice des bons de souscription qu’il détenait depuis 1999, soit un investissement supplémentaire de 1,875 milliards d’euros. Par la voie d’augmentations de capital réservées (le 29 mars et le 28 mai 2002), Nissan Finance Co., Ltd. a pris en deux temps 15 % du capital de Renault, sans pouvoir toutefois selon la réglementation française exercer les droits de vote attachés à ces actions 2. Dans le même temps, les deux constructeurs créèrent à 50/50 une société de management stratégique, Renault-Nissan bv, structure légère localisée aux Pays-Bas et liée à la fondation mentionnée plus haut 3. Sa fonction est de définir la stratégie de l’Alliance, en remplacement du GAC qui examinait tous les mois les propositions des équipes transverses. Elle a pouvoir de décision sur les plans stratégiques à 3, 5 et 10 ans de Renault et Nissan, sur la validation de leurs plans produits, sur la mise en commun des plates-formes, des véhicules, des boîtes de vitesse, des moteurs et autres composants, sur les principes de politiques financières (taux d’actualisation, gestion des risques, gestion de la trésorerie, ratios d’endettement), sur la gestion des filiales communes, des CCT (augmentés à 19) et FTT (réduits à 4), et tout autre sujet confié par Renault et Nissan. Elle a enfin un rôle de proposition concernant la création et le cadre des filiales communes, sur les systèmes de motivation financière, sur les changements significatifs de périmètre géographique ou d’activités (au-delà de 100 millions de dollars), sur les investissements stratégiques affectant l’Alliance (au-delà de 500 millions de dollars) et sur les coopérations avec d’autres sociétés. Tous les autres aspects de la vie des deux constructeurs relèvent strictement de leur compétence propre.

Le nombre des CCT ont progressivement augmenté de 11 à 19, souvent par scission ou par transformation de FTT en CCT, au fur et à mesure qu’apparaissaient de nouvelles possibilités de synergies et d’actions communes. Par exemple, le CCT Logistique, issu du CCT Fabrication, a été créé en 2004 pour réduire les coûts et délais de livraison (plates-formes de groupage en Europe, navette maritime Santander-Newcastle via Le Havre et Zeebrugge, acheminant en sens contraire des véhicules Renault et Nissan), accompagner le développement à l’international (par la mise en commun des centres CKD respectifs), diffuser les meilleures pratiques (comme la prise en charge par Renault du transport des pièces en sortie des usines des fournisseurs, ou la gestion Nissan des pièces dans un centre CKD), standardiser les processus logistique.

En juillet 2002, une deuxième filiale commune est créée, la RNIS (Renault Nissan Information Services), avec pour mission de proposer une politique commune en matière informatique et des services aux départements informatiques des deux firmes pour développer les synergies en ce domaine. En 2004, L’Alliance disposait d’un réseau de transmissions de données reliant tous les principaux sites des deux constructeurs. Un plan directeur commun est adopté cette année-là. Le nombre de fournisseurs a été réduit à sept et des applications logicielles communes ont été sélectionnées.
Graphique 8



Source : Présentation des résultats 2004, février 2005, media.renault.com

Le partage des capacités de production a été initié dès 2000, en commençant par le Mexique. La Scénic est sortie des chaînes de l’usine Nissan de Guernavaca en décembre 2000 (arrêtée en juin 2004), la Clio de l’usine Nissan d’Aguascalientes fin 2001, dans la perspective de parvenir à 30.000 ventes en 2003 et 80.000 à moyen terme. En avril 2002, le nouveau pick-up New Frontier de Nissan a commencé à être assemblé dans l’une des trois usines Renault de Curitiba au Brésil, qui produisait déjà le fourgon Renault Master. Est venu s’ajouter en 2003 le 4x4 Xterra. En Espagne, le nouveau Trafic, un fourgon compact développé conjointement par Renault et General Motors, a été mis en production en septembre 2002 à l’usine Nissan de Barcelone, portant la capacité de production de ce PVU à 150.000, sous trois marques. En 2006, l’usine de Busan de Renault Samsung en Corée du sud a augmenté sa production, notamment grâce au 39.000 SM3 badgés Nissan et vendu en Russie. Le partenaire Malais de Nissan produit des Kangoo depuis 2003.

En matière de distribution, le principe appliqué est de s’appuyer sur le partenaire le mieux implanté dans chacun des pays. Renault a pu ainsi revenir dès 2001 sur les marchés péruvien, australien et taïwanais en visant des parts de marché pouvant aller jusqu’à 5% à terme. En 2002, c’est le tour du Japon avec un objectif de 15.000 véhicules en 2004 et de 30.000 à plus long terme, de l’Indonésie et des pays du Golfe. En 2003, les importateurs Nissan en Amérique centrale, en Équateur, en Malaisie commencent à commercialiser des Renault. En Afrique du Sud, Renault s’appuie sur les infrastructures de Nissan. Inversement Nissan s’appuie sur Renault dans les pays du Mercosur, au Maghreb, en Afrique sub-saharienne et en Roumanie. En septembre 2005 a été créé Renault-Nissan Bulgarie, filiale à 100% de Renault, pour faire face à la croissance rapide du marché local.

En Europe, Renault et Nissan ont commencé en 2001 à se doter d’organisations commerciales reposant sur un nombre de partenaires moins nombreux, mieux équipés et couvrant des zones plus grandes, restant distinctes pour préserver l’identité de chaque marque, mais partageant dans des locaux communs les activités de soutien commercial et les services sans rapport avec les clients. Il en était attendu une part de marché cumulée de 17% en Europe occidentale et des gains et économies cumulés d’un milliard d’euros sur cinq ans (2001-2005). En 2004, cette organisation était en place dans neuf pays européens (F, G, E, I, PB, UK, CH, Aut, P). Enfin Renault a pris en charge l’activité de financement des ventes des véhicules Nissan en Europe, à travers sa filiale financière RCI Banque, « qui dispose d’une expertise reconnue en ce domaine ».

Les deux gammes présentant des complémentarités importantes, Renault et Nissan ont eu recours au double badge, notamment pour les véhicules utilitaires, moins porteurs d’image de marque, ou pour certains marchés. Le Master et le Trafic en 2002 et le Kangoo Express en 2003 ont commencé à être distribués en Europe, avec quelques adaptations, sous le badge Nissan et les noms respectifs d’Interstar, de Primastar et de Kubistar. En 2004, il en a été vendu 30.000 unités, soit 26% des utilitaires de Nissan en Europe. De même, la Clio tricorps est produite et commercialisée en 2002 au Mexique par Nissan sous la marque Platina. Ses ventes ont atteint 54.800 unités en 2003. Les modèles produits par Renault Samsung, SM3, SM5, SM7, sont des dérivés de modèles Nissan. La SM3 est exportée sous la marque Nissan en Russie, en Ukraine, dans les Pays du Golfe et en Amérique latine. Le CCT Produit, qui coordonne la stratégie plan et la vision à moyen et à long terme des gammes véhicules et organes mécaniques des deux constructeurs, cherche à assurer une couverture maximale de chaque marché en combinant les deux gammes et à ce que les modèles ne se cannibalisent pas.

Le double badge a plus que des effets commerciaux. Il implique que les systèmes de fabrication d’un constructeur puissent produire les véhicules de l’autre. « Cela signifie que les méthodes de travail et de production, les standards ou normes de qualité, les points de contrôle sont autant de sujets passés au crible, analysés et harmonisés point par point entre les deux groupes afin de rendre ce travail possible. C’est précisément la mission du CCT Manufacturing » 1.

En matière de logistique, les deux constructeurs ont adopté des conditionnements standard. En avril 2005, Renault et Nissan ont ouvert en Hongrie un magasin commun de pièces de rechange pour les pays d’Europe centrale.

Moins quantifiables, les transferts de connaissances et de savoir faire n’en sont pas moins importants. Renault dit avoir bénéficié de l’expertise de Nissan en matière de process industriels (qualité, productivité, résolution de problème) et de logistique (délai) et inversement Nissan de l’expertise de Renault en matière d’ergonomie des postes de travail, de contrôle des coûts, de marketing, de design, de stratégie de plate-forme et de financement des ventes. Ces échanges ont conduits à la création d’outils communs d’évaluation de la qualité 2 et de « plans qualité » avec des jalons à mettre en œuvre. Plus évaluable dans ses effets a été l’adoption par Renault de la méthode de développement des véhicules en serial-lots de Nissan. Cette méthode consiste à remplacer une vague de prototypes en synthèse physique par l’utilisation de simulations numériques et de prototypes partiels. C’est ainsi que le développement de la Clio III a été ramené à 28 mois contre 49 pour la précédente génération. Ce gain de temps a permis de réduire le « ticket d’entrée » de la Clio III à 953 millions d’euros, dont 630 millions d’euros d’investissements industriels.

Pour préparer l’avenir, Renault et Nissan effectue un travail conjoint en recherche et ingénierie avancée, notamment en matière d’allègement des véhicules, de dépollution, de moteurs hybrides, de systèmes asservis électroniquement et de systèmes de navigation. Un programme commun de développement sur dix ans d’une pile à combustible a été mis en œuvre dès 2001. Depuis 2005, le système de navigation et de communication conçu en commun équipe la Laguna II, la Vel Satis, l’Espace et la Scénic de Renault et le Pathfinder de Nissan décliné en trois versions, une par grande région (Japon, Europe, Amérique du nord)

Au total, les échanges de personnel entre les deux firmes pour faire vivre l’Alliance s’élevaient en 2004 à environ 460 « expatriés », sans compter les personnes impliquées chez chaque constructeur dans les structures de l’Alliance.

Le 27 mars 2004, Renault et Nissan fêtaient les cinq années de leur alliance. Cela a été l’occasion d’en reformuler les termes dans un document intitulé « Vision et Destination de l’Alliance Renault-Nissan » distribué à tout le personnel et d’en faire un premier bilan. L’Alliance Renault Nissan y est définie comme « un Groupe sans équivalent, composé de deux entreprises mondiales liées par des participations croisées. Elles sont unies pour la performance à travers une stratégie cohérente, des objectifs et des principes communs, des synergies orientées vers le résultat, et un partage des meilleures pratiques. Elles respectent et renforcent leurs identités propres et leurs marques respectives ». L’autonomie des deux constructeurs se traduit par l’absence de « comptes consolidés » entre eux. L’organisation de l’Alliance vise à « un processus de prise de décision clair assurant la réactivité, la responsabilité et une performance de haut niveau ; la meilleure efficacité possible grâce à la combinaison des atouts des deux entreprises, et le développement de synergies générées par les organisations communes, les équipes transverses, le partage de plates-formes et de composants. L’Alliance attire et retient les meilleurs talents, propose des conditions de travail attractives et des défis stimulants. Elle développe chez ses collaborateurs un esprit d’entreprise et d’ouverture au monde. L’Alliance génère pour les actionnaires des deux entreprises une rémunération attractive et met en oeuvre les meilleures pratiques du gouvernement d’entreprise. L’Alliance contribue au développement durable. L’Alliance définit et met en oeuvre une stratégie de croissance rentable. Elle se fixe les trois objectifs suivants : Être reconnue par les clients comme l’un des trois meilleurs pour la qualité et l’attractivité des produits et des services dans chaque région du monde et dans chaque segment de gamme ; Se situer parmi les trois meilleurs groupes automobiles mondiaux dans les technologies clés, chaque partenaire étant leader dans des domaines d’excellence spécifiques ; Réaliser de façon constante un résultat opérationnel qui classe l’Alliance parmi les trois premiers groupes automobiles mondiaux, grâce à une marge opérationnelle élevée et à une croissance soutenue ».

Grâce à l’Alliance, Renault est devenu un groupe mondial et a vu ses performances opérationnelles renforcées. Nissan a été redressé. Renault s’appuie sur Nissan pour accélérer son déploiement international, les trois exemples les plus notables étant en 2004 le Mexique, où Renault a pu utiliser immédiatement les capacités de production et de distribution de Nissan au moindre coût, la Corée du Sud où Renault Samsung utilise des plates-formes Nissan et l’Espagne où Nissan produit des Trafic pour Renault et des Trafic badgés Nissan Primastar pour lui-même. Inversement, Nissan a pu badger au Mexique la Clio tricorps sous le nom de Platina, modèle devenu très populaire. Il a pu accroître ses livraisons à Samsung en Corée du Sud.

Renault estimait avoir fait de gros progrès en qualité grâce à l’expertise de Nissan qu’il a intégrée à son SPR (Système de Production Renault) et dont a bénéficié le dernier modèle lancé, la Modus, depuis sa conception jusqu’à sa sortie de chaîne (division par deux des incidents qualité, raccourcissement des délais de lancement à 5 semaines au lieu de 18, réduction du nombre d’échantillons de pré-série, etc.).

Les fabrications croisées entre les deux constructeurs ont optimisé les taux d’utilisation de leurs usines, en jouant sur les complémentarités géographiques et la logique industrielle (moteurs de l’usine de Cléon pour Nissan Europe, boîtes de vitesse Renault fabriqué au Chili et moteurs fabriqués au Brésil pour Nissan Mexique, pièces embouties à Flins pour l’usine Nissan de Sunderland (UK). Inversement Nissan monte des véhicules Renault au Mexique et en Espagne (Barcelone).

Renault et Nissan développent en commun des moteurs et des boîtes de vitesse qui doivent procurer à terme des économies d’échelle importantes. Une première famille de moteurs communs (M1) équipe depuis septembre 2004 des véhicules Nissan et Renault.

Les moteurs essence (M1G) sont fabriqués par Nissan au Japon, Mexique et par Renault Samsung en Corée du sud. Ils équiperont un million de véhicules en 2007. Le moteur diesel (M1D) est fabriqué par Renault à Cléon à 500.000 unités pour les deux constructeurs. La première boîte de vitesse commune (MT1) est fabriquée par Renault à Séville et doit atteindre 450.000 unités en 2007.

Nissan a aidé Renault à concevoir un SUV 4x4 qui devait être produit par Renault Samsung en 2007 et commercialisé en Corée sous la marque Renault-Samsung et en Europe sous la marque Renault. Les SUV représentent 30% du marché coréen.

Enfin l’Alliance et ses résultats ont conduit à une valorisation, supérieure à celle des indices boursiers, des actions Renault comme Nissan. Entre 1999 et 2004, la capitalisation boursière de Renault a plus que doublé (de 8,4 à 17,5 milliards d’euros) et celle de Nissan a quadruplé (de 9 à 36 milliards d’euros).
2.5. Parallèlement à l’Alliance, Renault développe sa propre stratégie internationale en devenant un groupe multi-marques. Démarrage au Brésil. Retour en Russie et en Roumanie. Entrée en Corée du Sud
L’usine Ayrton Senna, appelé ainsi en hommage au champion du monde automobile brésilien tué accidentellement en course, a été inaugurée le 4 décembre 1998. Elle est localisée à Sao José dos Pinhas, une commune périphérique à Curitiba, capitale de l’État de Parana au Brésil. D’une capacité de 120.000 véhicules, elle devait pouvoir produire 240.000 véhicules à l’horizon 2000-1. L’investissement industriel et commercial initial a été de 760 millions d’euros. L’usine, ouverte en pleine « crise asiatique », commença par produire des Scénic, puis fin 1999 des Clio II bicorps, fin 2000 des Clio tricorps Symbol, et en 2001 des Mégane. Le volume fut très faible la première année (23.259), doubla la seconde et mais resta ensuite un peu en dessous des 70.000. La construction d’une usine de moteurs fut néanmoins maintenue pour alimenter les usines Renault du Mercosur, ainsi que celles de Peugeot. Appelée Mecanica Mercosul, elle a représenté un investissement de 88,4 millions d’euros. L’extension de la capacité de l’usine d’assemblage de VP a été différée au profit de la construction d’une usine de véhicules utilitaires Renault (Master) et Nissan (pick-up Nissan Frontier et tout-terrain Nissan Xterra), d’une capacité de 50.000 véhicules, ouverte fin 2001. Si l’usine moteurs fonctionne à pleine capacité, il n’en va pas de même des usines d’assemblage, qui étaient utilisées en 2005 à 50,0% pour la première et à 30,8% pour la seconde.

En 1998, Renault créa en Russie la société Avtoframos, à parité avec la Mairie de Moscou qui mit à sa disposition une partie des installations du constructeur Moskvitch, avec lequel Renault avait eu des liens dans les années soixante. Les répercussions de la « crise asiatique » et le chaos politique que connaissait alors la Russie empêcheront que ce retour ait rapidement des résultats. C’est finalement par la Roumanie et la Corée du Sud que l’internationalisation de Renault a véritablement commencé.

Renault avait été en 1966 le constructeur automobile occidental sélectionné par le régime communiste roumain pour aider au lancement d’une entreprise automobile nationale, Dacia 1. Trente-deux ans plus tard c’est à nouveau Renault qui est retenu par le Fonds de Propriété d’État roumain en réponse à son appel d’offres pour la reprise de Dacia. Il a concouru en mettant en avant le projet d’une voiture à 6.000 dollars destinée aux pays « émergents ». Un mémorandum fut signé en décembre 1998 fixant le cadre des négociations. Après avoir obtenu des « mesures d’encouragement fiscales, douanières et environnementales » (exemption d’impôt sur les bénéfices pendant cinq ans, report de paiement de TVA pendant trois ans et exonération du paiement de droits de douane pour certains équipements), le contrat de privatisation a été paraphé le 2 juillet 1999. Le 30 septembre, Renault acheta 51% des actions de Dacia au prix de 47,9 millions d’euros et s’engagea à investir 211 millions d’euros sur cinq ans pour la mise à niveau de l’outil industriel et commercial. Il était prévu qu’un plan social accompagnerait la « nécessaire réduction des effectifs, les portant au cours des cinq prochaines années de 28.000 personnes à 16.000. Des mesures de reclassement et d'aide à la reconversion seront mises en ouvre, en particulier grâce au tissu d'équipementiers qui sera développé autour de l'usine de Pitesti » 1. Renault dit alors vouloir tout à la fois contribuer au développement de l’industrie automobile roumaine, se doter d’une deuxième marque et développer un véhicule à 6.000 $ pour les marchés émergents. Il visait à l’horizon 2010 un production de 200.000 véhicules par an en Roumanie, dont 80.000 à l’exportation. Il était prévu également que le véhicule à bas coût serait produit dans d’autres pays pour atteindre au total 500.000 exemplaires en 2010. À partir du 1er octobre 1999, les comptes de Dacia ont été intégrés dans les comptes consolidés du groupe Renault selon la méthode de l’intégration globale.

En 2000, Renault commença, tout en initiant le projet X90 de la voiture à 5.000 euros, par doter le modèle de véhicules particuliers de Dacia, la Nova, d’un groupe motopropulseur Renault, le temps de la vendre à 60.000 exemplaires environ jusqu’en 2003 sous le nom de SuperNova. Fortement concurrencée par les véhicules d’importation, elle a été remplacée par La Solenza en 2003. Ayant nécessité 40 millions d’euros d’investissement, la Solenza était une berline à hayon conçue sur la base de la SuperNova, équipée de climatisation, de vitres électriques avant et d’un airbag conducteur, vendue à 6.000 euros environ. Il en sera produit 79.194 exemplaires jusqu’en 2005. La Solenza semble avoir été le banc d’essai de la Logan. Quant aux véhicules utilitaires Dacia, qui se vendaient entre 10.000 et 20.000 unités par an, ils ont été équipés d’un moteur diesel Renault en 2002.

Ces années de transition ont été utilisées pour mettre à niveau non seulement l’outil de production, mais aussi les méthodes de production et le personnel. Ce dernier a été organisé en UET (Unité Élémentaire de Travail). Le CESAR (Centre d’Étude et de R&D) regroupait près de 700 ingénieurs et techniciens. Ils ont été en charge du développement des produits, du prototypage et des essais.

Hors ticket d’entrée de la Logan, Renault a investi pendant cette période 489 millions d’euros pour rénover et agrandir l’usine de Mioveni, qui était une vaste usine intégrée, d’une capacité de 120.000 véh/an et de 120.000 moteurs et boîtes de vitesse en deux équipes, s’étendant sur 2,9 millions de m2, dont 623.000 m2 bâtis. Il y a installé de nouvelles lignes d’assemblages tant en carrosserie-montage qu’en mécanique (moteurs et boîtes de vitesse). 30 des 50 presses d’emboutissage ont été remplacées ou rénovées. Elles ont été disposées en onze lignes. De nouvelles installations de traitement de surface et de cataphorèses ont été mises en place au département peinture. La tôlerie a été entièrement refaite, mais elle n’a pas été robotisée 1. Les apports successifs de capitaux de Renault firent monter sa part dans le capital de Dacia à 99,3% en 2004.

Les effectifs ont été progressivement ramenés de 27.560 en 1999 à 11.908 en 2006. La main d’œuvre a été rajeunie (36 ans de moyenne d’âge). Elle est féminine à 35%, qualifiée et d’un niveau scolaire élevé (bac). Elle était payée en 2005 aux postes de production 200 € net en moyenne par mois 2. Le nombre des fournisseurs de rang 1 a été réduit de 200 à 143, dont 49 étaient des fournisseurs internationaux 3. Leurs fournitures représentaient 85% du volume du véhicule. Le taux d’intégration locale atteignit 80% du coût du véhicule, 3% venant de Turquie et 17% d’Europe 4.

Renault a dû supporter cinq années de pertes de Dacia. 2005 a été le premier exercice bénéficiaire avec 57 millions d’euros (Tableau 1). Tout dépendait de la réussite du programme Logan.

Tableau 1
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