Résumé La présente recherche a pour objectif d’étudier dans quelle mesure les projets de modernisation transverses, inscrits au Plan d’Action Stratégique 2003 de la Direction des Affaires Administratives et Générales (daag),








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Introduction :




La littérature sur le concept « Knowledge Management » revêt un aspect à la fois dense et disparate.

D’une part, elle serait dense, étant donné le caractère pointu des publications relatives notamment à la capitalisation des connaissances, aux communautés de pratiques ou à l’implémentation de programmes de gestion des connaissances. Les articles de périodiques se multiplient, ainsi que les actes de congrès et les rapports de grandes Institutions (telles que l’OCDE), sans oublier les sites personnels (ou Weblogs) d’auteurs de renommée tels que K-E. Sveiby, D. Skyrem, G. Balmisse et autres.

D’autre part, elle serait fragmentaire, vu, la multiplicité -et la complémentarité-, à la fois des théories avancées par les différentes écoles (Japonaise, suédoise, américaine…) et des discours des intervenants, investis dans la publication sur le concept (Fournisseurs de solutions informatiques, chercheurs universitaires, Cabinets de conseil, gouvernements et programmes multilatéraux…),

Cette diversité est certes enrichissante pour le lecteur initié, elle serait par ailleurs source de perplexité et de dispersion pour le novice, qui se verrait tiraillé entre plusieurs avis.

Par ailleurs, nous essayerons au cours du présent chapitre, de passer en revue les principales notions relatives au concept « Knowledge Management », tout en ayant recours aux textes originaux (généralement en anglais) des sources les plus reconnues.

2-1 L’émergence du Knowledge Management 


La littérature relative au Knowledge Management (KM) se caractérise par la multiplicité des approches qui retracent l’évolution du concept. Au fil des lectures, nous avons relevé trois voies d’évolution : organisationnelle, historique et épistémologique. Nous considérons par ailleurs, que l’évolution technologique vient en parallèle pour offrir les outils d’appui à la pratique du KM.

2-1-1 Evolution historique


Les origines de la littérature sur le KM reviendraient aux années 1960, lorsque Peter Drucker avait évoqué la notion des « knowledge workers ». Le pionnier suédois Karl-Erik Sveiby40 suivra par la publication en 1986, de son ouvrage « The Know How company » et en 1990 du « Knowledge Management » et la tenue en 1987, de la table ronde « Managing the Knowledge Assets into the 21st Century » entre l’US Academia, les entreprises et l’Etat.

L’origine japonaise revient aux écrits de Ikujiro Nonaka qui publia en 1991 son article « The Knowledge Creating Company » dans « Harvard Business Review » et qui sera repris dans son ouvrage du même titre avec Tackeuchi en 1995.

La prise de conscience de l’importance du KM dans les entreprises sera suscitée en 1993 par un article intitulé « Intellectual Capital : your company’s most valuable asset » publié par Tom Stewart dans « Fortune »41.

Les années 1995 et 1996 seront marquées par la tenue des premières conférences aux Etats Unis puis en Europe. En 1998, la Banque Mondiale choisit le titre « knowledge for development » « le savoir au service du développement » pour son rapport annuel sur le développement dans le monde.

2-1-2 Evolution organisationnelle


L’émergence du KM peut être expliquée par la confluence et l’évolution de plusieurs facteurs dont on peut distinguer des éléments internes et d’autres externes à l’organisation42.

Au niveau externe, il s’agit essentiellement de :

  • la mondialisation de l’économie, l’internationalisation de la concurrence et la délocalisation accrue des multinationales ;

  • l’exigence accrue des clients d’un produit de plus en plus personnalisé, de meilleure qualité et réalisé dans des délais plus courts ;

  • l’exigence accrue des concurrents, qui sont de plus en plus innovants en produits, services et pratiques (sophisticated competitors) ;

  • le perfectionnement des fournisseurs qui continuent à améliorer leurs capacités et peuvent participer à soutenir les efforts d’innovation de l’entreprise (sophisticated suppliers).


Les facteurs internes à l’organisation sont essentiellement relatifs :

  • au développement des applications des nouvelles technologies de l’Information et de la communication dans les organisations ;

  • à la reconsidération des fonctions cognitives et des modèles mentaux des ressources humaines.

La démarche de gestion des connaissances serait également justifiée par quatre arguments :

  • le besoin d’une plus grande productivité qui s’est fréquemment traduit, ces deux dernières décennies, par des départs en retraite anticipée, des transferts de personnes et des suppressions des effectifs dont les conséquences en perte de savoir n’ont bien souvent pas été examinées ou traitées. Les difficultés engendrées par cette situation ont progressivement amené à la prise de conscience de l’importance du patrimoine des connaissances ;

  • le développement considérable, dans l’entreprise, des systèmes d’information et des technologies associées qui a décuplé en particulier la possibilité de partager la connaissance, quelle que soit la configuration géographique de l’entreprise.

  • les avancées importantes dans le domaine de l’ingénierie des connaissances, notamment grâce aux retombées des développements antérieurs de l’intelligence artificielle, qui permettent de mieux recueillir et restituer la connaissance.

  • les changements, restructuration et mobilité qui risquent de vider l’organisation de ses compétences.


Soulignons d’autre part, que la gestion des connaissances est avant tout une étape d’évolution que les organisations atteignent en modernisant leurs structures et en perfectionnant leurs modes de management. « The firms which are currently being cited as leaders in Knowledge Management in the United States, Canada, Japan, Switzerland, and Australia have also been leaders in the careful application of their management techniques. Knowledge Management is an evolution of their management practices, not something they have suddenly discovered which can be implemented in six months. Having recognized the Importance of Knowledge Management and knowledge work processes, they find that they already have some of the foundations well implemented in their people and organization. They do not see knowledge management as a « solution » but as a way to better use the expertise within and available to their organizations. »43.
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