I introduction








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III ) Origine de la PT et historique



Avant 1850 et la 2e révolution industrielle, le travail était organisé de façon locale, en corporations, représentées dans chaque ville, et sur le principe de l'héritage (voir les noms de famille). Le train était peu développé et l'Etat centralisé. Il n'y avait pas de législation du travail, qui restait une affaire privée. La situation était plutôt stable. Les changements sont surtout d'ordre technologique (not. les chemins de fer).

L'amélioration rapide des transport a permis une rationalisation du travail. Les artisans, auparavant isolés, pouvaient se regrouper en manufacture et ainsi réduire les coûts de production, améliorer la productivité. L'organisation du travail est devenue économiquement plus efficace.
Les premier trains se sont construits en GB et ont permis l'exploitation des minerais et provoqué des échanges et une réorganisation du travail.

A la fin du XIXe eurent lieu de grandes migrations vers les US et le Canada, orchestrées par une "campagne de com" au mot d'ordre "ruée vers l'or". Des phénomènes climatiques (maladie de la patate en Irlande, qui a provoqué une famine et la mort de 40 000 irlandais).

On assistait aussi à la naissance de sociétés et de nations, fragiles, qui provoqua des tensions à l'origine de la guerre de 1870.

Les US commencèrent à s'industrialiser de façon très rapide : ils n'avaient pas l'opposition de l'inertie, et la gestion des flux de populations était très facile. De 1880 à 1912, grâce à une industrialisation très importante, elle dépasse rapidement l'Europe. Les immigrants ne sont généralement pas qualifiés et beaucoup ne parlent pas l'anglais (qui devient la langue officielle).

Elle éprouve un important besoin d'organisation du travail humain. Cette organisation est notamment cruciale parce que se développe la fabrication d'objets complexes et que ceux-ci ne nécessitent pas d'habiletés particulières.

1 ) L'organisation scientifique du travail



Taylor est un ingénieur qui a mis au point un système d'organisation du travail très précis, qui est aujourd'hui encore un principe de base.

La fin du XIXe est marquée par l'avènement du positivisme, par les lutte entre science et religion. On compte sur le progrès scientifique pour organiser le monde, les comportements, l'espèce humaine (théories racistes...). Se développent la génétique, la médecine expérimentale...

L'organisation scientifique du travail (ou taylorisme) relève d'un approche positiviste qui ne considère qu'un seul modèle de fonctionnement. De Wundt jusqu'aux modèles neuronaux (????????????) on considère que des informations suffisantes permettraient d'accéder à une connaissance complète. Il y a une forte croyance au progrès scientifique.

Le taylorisme n'est pas le travail à la chaîne (qui peut exister sans taylorisme). Ce qui caractérise l'OST, c'est la séparation du travail entre ceux qui pensent et ceux qui travaillent.
Taylor pose que l'homme serait naturellement paresseux, et que le travail permettrait de s'élever. La question qui se pose alors est de savoir comment contrôler et faire travailler les ouvriers. Pour Taylor, l'ouvrier n'a ni esprit ni pensée, il est considéré comme un enfant qu'on éduque : il faut mettre en place des objectifs simples et à CT, ainsi que des systèmes de sanction. Il y a une grande indifférentiation, les individus sont vus interchangeables.
C'est à cette époque que se développent les premiers tests de recrutement, qui évaluent alors sur les performances manuelles, les réflexes, l'intégrité des systèmes sensoriels... La première demande aux psychologues a été de fournir des outils de sélection. Ceux-ci se sont basés uniquement sur des performances sensorielles et biomécaniques, comme le test de l'oméga.
Ce modèle supposait qu'il existait une bonne façon de procéder, et que le salarié était suspect et devait être contrôlé (c'est une vision pessimiste de l'homme).
Cela va conduire à une spécialisation extrême dans un geste. Cette augmentation de la spécialisation permet, par la parcellisation du travail une augmentation des performances.
Avec le développement des manufactures, on a vu apparaître un échelon intermédiaire, celui de la maîtrise (aujourd'hui équivalent BTS), qui avait pour fonction la transmission de l'information entre les deux autres échelons. Les individus de cet échelon étaient très généralement issus sociologiquement de la classe des ouvriers.
Au début du XXe, Max Weber, sociologue et philosophe, a étudié l'autorité dans les organisations tayloriennes. Il a observé que l'autorité charismatique (toute puissance du chef) se fondait sur des mécanismes proches de ceux de la famille (le père), dans une perspective vieille France "sévère mais juste". Il y avait une rationalisation du fonctionnement, explication des sanctions par des arguments logiques, interchangeabilité.

Le seul critère de choix utilisé se voulait objectif : la qualification, la compétence (et non par ex. la capacité de communication, d'innovation, l'aptitude à gérer les conflits...)
La boîte à idée est une invention taylorienne, qui permet un droit d'expression cadré, anonyme (avec primes). "L'ouvrier ne parle pas".

Ce système se veut démocratique : le salaire ne dépend plus de la personne. Or c'est considérer que la personnalité n'a pas d'influence, et que tout le monde remplit une tâche de la même manière, c'est ne pas prendre en compte des critères de subjectivité comme la motivation...

A travers la notion de salaire au mérite, l'OST se veut garante d'un égalitarisme. Il ne s'agit cependant que d'une fiction égalitaire.
Les outils pour encourager le travail peuvent être positifs (primes...), ou négatifs (peur de la perte de l'emploi...).
Dans le fonctionnariat, chez les enseignants, certains sont certifiés, d'autre sont agrégés et gagnent plus pour moins d'heures. Il n'y a aucun rapport avec la satisfaction ou la réussite des élèves. On ne mesure que la capacité à réussir un concours, qui ne teste pas la capacité de résistance, les qualités pédagogiques...
Le taylorisme appartient à une histoire, mais existe toujours aujourd'hui, notamment du fait de la difficulté d'évaluer la qualité en évitant le jugement "à la tête du client".

Cette méthode semble inefficace. Et il faut aussi prendre en compte le fait qu'une "bonne tête" peut aussi permettre de mieux travailler.
Un exemple de mesure de la satisfaction vis à vis d'un cours. Les cours les mieux évalués sont ceux où les exams sont les mieux réussis, ou ceux où les profs sont les plus cools. Il ya un biais, parce que les étudiants ne sont pas forcément les meilleurs juges (ils sont dans une stratégie d'obtention de diplôme, et ne sont pas forcément au fait des connaissances nécessaires). L'évaluation ne peut donc pas se limiter à la satisfaction. Il est aussi possible de prendre en compte l'impact sur les salaire, la carrière des élèves...


Conséquences sur l'individu d'un système OST
Que va percevoir un salarié ?

  • la performance de l'entreprise, le profit, qui ne sont pas négociables. Ils ont une origine évidente aux US où les entreprises ne se que marchandes.

  • Lien travail - salaire : les primes au rendement existent depuis cette époque (mathématiquement, au nombre de pièces), avec un lien linéaire.

  • Notion d'emploi : on se voit reconnaître une capacité à maîtriser un emploi (ouvrier spécialisé). L'OST permet l'expertise du plus grand nombre.

  • c'est un modèle fondé sur la soumission.


Culture de la soumission, culture muette...
Syndicats, grèves, absentéisme, grève du zèle (= ne faire que le travail strictement prescrit, sans ajustement à la réalité). La grève du zèle permet de ne pas perdre d'argent...
Taylor "les ouvriers sont des enfants et leur dépendance est un besoin naturel".

Le chef, dans la perspective OST est le plus expert de tous (ce n'est pas un métier en soi), il doit être capable de remplacer toutes les personnes qu'il dirige. C'est une fiction.
Les cadres dirigeants de la SNCF, des énarques souvent commencent leur carrière par deux ans de stage pour faire preuve de leur expertise à tous les échelons.

Pour permettre une meilleure connaissance du terrain, il semble évident qu'il serait plus efficace de faire directement s'exprimer le personnel. Il faudrait lui donner les moyen de s'exprimer plutôt que de l'infantiliser, en se mettant à sa place.
Une autre vision est celle du chef comme effectuant un métier en soi, avec ses aptitudes... Cela ne sert à rien à un directeur d'usine de connaître tous les métiers, sauf p-ê à asseoir sa légitimité. En GB, la gestion est laissée plus souvent à des sociologues, psychologue, philosophes...

C'est un paradoxe du taylorisme que de donner la gestion à des spécialistes de l'exécution.

Le masochisme héroïque des dirigeants relève d'une identification complète à l'entreprise. Le chef, pour être tout puissant, doit être tout à son travail. En France, il est culturellement inimaginable de voir partir un patron tôt, alors qu'en Allemagne, mieux organisé, ils partent à 17 h comme les autres, sans avoir de compte à rendre.
Lors de la fusion d'Avendis, une entreprise allemande et une française, les habitudes et les horaires différents ont posé des problèmes. Ce n'est pas un pb d'habitude culturelle, mais de modèle d'entreprise, la France étant encore très taylorienne.
Le sociologue Sainsaulieu a identifié 3 cultures d'entreprise différentes dans l'organisation taylorisée :

  • Culture de la fusion : c'est celle des ouvriers spécialisés et des manœuvres (au bas de l'échelle). Elle est caractérisée par un pouvoir faible, un grand anonymat. C'est une culture de l'indifférenciation (qui a généré des valeurs de solidarité, au travers des syndicats, des revendications collectives...). On la compare souvent au stade de l'enfance, avec une grande dépendance et plaisirs oraux (tabagisme, alcoolisme) (sic).

  • Culture du professionnalisme : c'est celle des techniciens, du niveau hiérarchique de la maîtrise, culture de la rationalité, de l'expertise. Elle se caractérise par la fierté professionnelle associée à la compétence. Le passage de la culture de fusion à celle du professionnalisme. Les gens issus de la promotion interne ont souvent un contact particulier avec les machines, besoin de rappeler qu'ils sont experts, rappeler leur légitimité.

  • Culture de la différence : c'est la cultuure des cadres. Elle repose sur des savoir-faire (plus rares), des diplômes ; c'est une légitimité technique mais de l'autre côté, celui de ceux qui pensent. Ce sont les seuls à pouvoir faire valoir une différence, marquée par des signes (nom sur la porte...). Il y a un fort sentiment de caste, not. entre les anciens élèves de grandes écoles. Elle est très marquée en France, où le code du travail, les statuts, les conditions des cadres sont légalement différentes.

La formation des élites en France passe par des filières hypersélectives...
Ces différentes cultures se manifestent par des signes extérieurs et se caractérisent par des forts sentiments de caste : "les cadres ont pour missions de penser".
Le terme "cadre" recouvre des réalités très différentes, souvent strictement symboliques, et ne donnant pas d'idées de l'organisation du travail...

On peut distinguer 3 catégories de cadres (lois Aubry) :

  • Ceux soumis aux contraintes, avec des horaires précises... Ils représentent environ 50 %.

  • Ceux qui ont une fluctuation de l'activité saisonnière mais qui ne suit pas forcément le rythme de l'entreprise. (ex. : comptable, bilan à la fin de l'année).

  • Les cadres du 3e type : ils ont en général leur RTT en jours (qu'ils ne prennent pas), organisent eux-même leur temps de travail de la façon la plus efficace possible.


Le projet actuel du jour férié serait une subtilité, qui, en modifiant le nombre total d'heures travaillée par an remettrait en cause tous les accords passés.

Les 35 touchaient environ 50% des actifs, et n'étaient pas appliquées dans les PME (l'ultimatum, fixé à 2002 a été "repoussé"). Elles ne touchent pas les cadres, et pas tous les fonctionnaires.
Elles sont marquées par des codes, des comportements différents. Cela peut provoquer des difficultés, par ex. quand un technicien (autodidacte) devient cadre. Cela lui demande de changer ses repères ; il refuse parfois cette culture, notamment les cravates, se mettre au resto avec les cadres... Cela implique tout un ensemble de comportements, d'attitudes, de représentations...
A la SNCF (entreprise très taylorisée) par ex. la culture des cadres est très divisée entre les cadres des grandes écoles et ceux issus de la promotion interne. Il y a peu de mélanges.

Comportements face au travail.

Souvent, le technicien s'épuise à essayer de tout contrôler, tout comprendre. On observe plus de burnout que chez les cadres des grandes écoles (p-ê aussi du fait d'un sentiment d'illégitimité...)

Les cadres issus de grandes écoles ont d'autres ambitions, une autre légitimité, qui n'est pas technique : ils ont appris à penser, à concevoir, à calculer.
L'efficacité est différente.

Les cadres de la f° interne ont une plus grande présence sur le terrain, une meilleure connaissance du discours technique. Ce sont des alliés du patronat (??!). Ils ont en général beaucoup de mal à innover, à changer. S'ils ont le même statut, ils n'ont souvent paslesmêmes fonctions.
Les élèves de classes prépa sont, pour cette tranche d'âge, les plus exposés au monde à la dépression, au tabagisme, à l'alcool.

L'investissement moyen de l'état sur un individu est à l'université de 1500 €, et il est 10 fois plus élevé dans les grandes écoles. "Formatage"
Il existe des formations, des séminaires, des cours en formation continue, mais pas d'apprentissage de la culture de caste. On y apprend beaucoup de technique et peu sur le management, l'innovation !
Psychologie quantitative : les tests de QI datent du début du siècle et sont très ethnocentrés.

Découpage, vision éclatée de l'homme (psychologie atomiste).

Sélection interne (avant : pas de sélection...).

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