La reconnaissance : le role du management dans les relations au travail








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LA RECONNAISSANCE : LE ROLE DU MANAGEMENT

DANS LES RELATIONS AU TRAVAIL



Trois types d’acteurs jouent un rôle important en matière de reconnaissance : les managers de proximité, les collègues de travail et les clients.


>> Le manager de proximité


Le manager de proximité est l’acteur privilégié de la reconnaissance au travail. Son rôle y est crucial. Tout d’abord, il peut contribuer grandement à la création des conditions nécessaires à une responsabilisation en situation de travail, s’il met à disposition les ressources adéquates pour agir, s’il laisse les moyens et l’espace aux salariés pour faire, s’il assure une répartition équitable du travail, s’il en fait le suivi. Il participe ensuite à l’élaboration du sens, en favorisant les espaces d’expression et de débat sur les buts et méthodes du travail, sur son organisation. Il contribue enfin à l’innovation au quotidien grâce aux sollicitations qu’il peut adresser à chacun. Cela suppose de sa part qu’il entre dans ce management qui délègue, qui soutient et qui sécurise dont nous avons esquissé le contour un peu plus haut. C’est la condition pour que s’instaure une relation de confiance entre son équipe et lui.
Le management de proximité est souvent le seul témoin en mesure de connaître et de reconnaître, au fil de l’eau, la réalité du travail accompli. Par réalité du travail accompli, il faut entendre les astuces mises en oeuvre, les efforts déployés dans une activité pour arriver à un résultat, les capacités développées pour répondre aux aléas. En bref, tout ce qui n’est pas écrit dans des procédures, des fiches de poste, tout ce qui échappe aux règles de gestion et est très souvent inconnu pour la direction de l’entreprise, le client ou toute personne extérieure à la situation. Il est souvent le seul à être en mesure de juger de la valeur des actions mises en œuvre, à être capable de les distinguer, de les imputer à leur auteur véritable et de le lui faire comprendre. Autrement dit, il est souvent le seul à pouvoir attester de la compétence réelle des membres de son équipe.
Mais porter un jugement sur la valeur des actions suppose qu’il s’y connaisse suffisamment lui-même pour apprécier la qualité, non seulement du résultat mais de l’engagement et du savoir-faire du salarié. Ce n’est pas simple s’il n’est pas totalement du métier et s’il fait partie de ces managers nommés plus pour leurs qualités gestionnaires que pour leur savoir-faire technique. Sans une attitude modeste de sa part, une proximité avec l’équipe, la sollicitation de conseils et un réel apprentissage technique, son jugement aura toute chance d’être erroné et illégitime. Difficile, par ailleurs, de distinguer un individu sans être soupçonné de favoritisme et accusé de « diviser pour mieux régner ». Impossible de faire fonctionner une équipe sans de multiples arrangements. Or, les règles d’équité doivent être préservées. Le secret de la réussite de l’encadrant de proximité réside ici dans sa capacité à valoriser les actions individuelles dans leur particularité et leur singularité tout en assurant la cohésion de l’équipe. En pratique, cela conduit à jouer sur le double registre des relations individuelles et collectives, non en se justifiant mais en s’expliquant avec les uns et les autres dans des temps individuels et des temps collectifs. C’est la condition pour que puisse s’instaurer une relation fondée à la fois sur la gratitude et l’équité.
« Et moi la reconnaissance du travail, moi je dis que ça passe par le salaire mais aussi par l'attitude des hiérarchiques. Je vous dis, c'est pas de dire tous les jours que tu as bien travaillé, ça, je ne supporte pas, mais un détail, je sais pas, il y a toujours un chiffre à montrer. Montrer qu'on est professionnel. »

(Animatrice équipe production)
Le manager de proximité est le point de jonction entre l’entreprise, prise au sens institutionnel du terme, et les salariés. À ce titre, il lui est demandé de trouver des solutions concrètes aux exigences contradictoires de l’entreprise. Il lui est demandé, en particulier, de faire le lien et d’assurer, dans la mesure du possible, la cohérence entre la reconnaissance au travail, au quotidien, et la reconnaissance institutionnelle (dans la sphère de l’emploi), c’est-à-dire celle portée par les politiques et systèmes de gestion de ressources humaines de l’entreprise. C’est à lui que reviennent la passation de l’entretien annuel, la proposition de promotion, de mutation et/ou d’inscription des individus dans des parcours de formation : il peut contribuer pas là à la reconnaissance sociale et instituée de leur rôle. Mais, il lui faut dépasser, dans ce cas, une certaine réticence à voir partir des éléments qui contribuent fortement à la performance du groupe et donc à sa propre reconnaissance.


>> Les collègues

Les autres acteurs de la reconnaissance sont les collègues de travail. C’est avec eux que se construisent le sentiment d’une responsabilité partagée face aux exigences de l’entreprise et la perception commune du risque de ne pouvoir y répondre en raison des aléas nombreux auxquels il va falloir faire face. Une telle reconnaissance est possible grâce au partage d’un vécu professionnel commun et d’une vision commune de l’activité qui conduisent à une forme d’identité collective.
Le vécu professionnel commun permet d’assumer le risque par l’entraide entre les membres de l’équipe, entraide d’autant plus efficace et rapide qu’elle sera informelle, basée sur la confiance et l’estime réciproques, en évitant le recours à de longues transactions. Une telle entraide est la manifestation de la reconnaissance des membres de l’équipe entre eux. Sa forme la plus évidente réside dans la prise en charge par les autres membres de l’équipe de tout ou partie d’une tâche pour décharger celui qui ne peut plus faire face aux exigences de son poste. Une réorganisation peut dès lors se jouer dans l’équipe, mais elle n’est possible que si les règles d’organisation le permettent et laissent suffisamment de souplesse dans le fonctionnement de l’équipe. Trop de rigidité ne permet pas cette entraide et enlève du même coup une importante possibilité de manifester de la reconnaissance.
« Bon cette entraide, c'est quelque chose qu’on fait entre nous.  Ça nous est venu comme ça, parce qu'on a travaillé dessus. On sait ce que vaut le boulot. »

(Opérateur de production)
C’est avec les collègues de travail que se construit une compétence collective faite d’une vision commune de l’activité et de règles partagées. L’équipe est le lieu d’une transmission de savoirs divers sur les conséquences de certaines actions, les risques que celles-ci font ou ne font pas courir. Des règles collectives informelles de fonctionnement issues de compromis locaux sur le travail au regard d’exigences d’entreprises peuvent alors se construire. Une telle transmission est par elle-même un acte de reconnaissance entre les membres de l’équipe, un véritable échange social. D’où l’importance que l’organisation tolère des espaces de délibération informelle (ou mieux en institue) et permette aux individus de mettre en débat cette question des buts du travail. Elle doit veiller, par ailleurs, à répondre aux demandes des salariés, privés de ces échanges et isolés au sein d’un établissement.
Nous avons insisté sur la marge d’autonomie nécessaire pour qu’au sein des collectifs puissent avoir lieu les échanges, sources de reconnaissance pour chacun des membres. D’autres conditions sont nécessaires. Trois nous semblent particulièrement importantes.
Il n’y pas d’équipe sans une certaine stabilité des membres qui la composent. Or certaines conceptions de la polyvalence, certaines règles d’affectation des individus par chantiers ou par projets ne permettent pas cette stabilité minimale sans laquelle il est vain d’espérer fonder sur un vécu professionnel commun des mécanismes d’entraide et de partage des règles. Pour qu’il y ait reconnaissance, il convient a minima que les équipes soient stabilisées.
Les équipes sont des lieux où se construit la reconnaissance mutuelle, Mais aussi des lieux de conflit. Conflit au moment de l’intégration, jamais acquise surtout lorsque la personne nouvelle a un profil atypique.
«  Ça a été très dur déjà parce que, une femme régleur… Pour les anciens… J'en ai bavé. Montrée du doigt, critiquée. Par l'arrière et tout. Bon j'ai tenu le coup hein, j'ai un bon caractère. J'ai tenu le coup, j'ai haussé deux fois la voix et puis ça a été. Bon maintenant ils ont compris le cas, c'est une routine. Mais c'est vrai que j'ai eu du mal à faire admettre ma présence de régleur… Mais bon ça y est, même à la mécanique, tout le monde me prend pour un régleur. »

(Opératrice de production)
Conflit dans la durée avec la possibilité que les relations y deviennent insupportables et que s’installent des comportements inacceptables. Rétablir la confiance permettant l’entraide et l’échange de savoirs parait souvent très difficile. Il importe dans de tels cas, a minima, de prévenir les risques d’exclusion et de rétablir quelques règles de respect mutuel.
Enfin les collectifs de travail ne suscitent pas la même estime et n’ont pas le même pouvoir au sein de l’entreprise. Certains groupes sont sur le devant de la scène et font l’objet de toutes les attentions. D’autres sont « invisibles », cantonnés dans les coulisses. Au-delà de la nécessaire division du travail, il existe une évidente hiérarchie, propice au développement de conflits ou à une culture de l’indifférence et du mépris. Le management doit y veiller car ces phénomènes peuvent s’avérer destructeurs pour la perception de reconnaissance.


>> Les clients

Les clients jouent un rôle essentiel dans la reconnaissance au travail. Ce sont eux qui perçoivent les résultats de l’action des salariés et sont en mesure de les leur renvoyer. C’est par rapport à ces bénéficiaires ultimes que le travail prend sens.
« Nous, les clients, on les connaît… On sait qu'on travaille beaucoup pour T. Et puis quand il y a quelque chose, on nous dit “ça, ça n'a pas été parce qu'on a eu des retours sur telles pièces“ ou n’importe. Donc on nous laisse pas quand même dans l'ignorance. On nous dit quand il y a quelque chose ».

(Opératrice de production)
Mais sous le vocable de client se cachent des réalités multiples qui n’entretiendront pas du tout la même relation avec le salarié. Il peut s’agir en effet d’une personne morale, administration ou entreprise, petite ou grande. Dans ce cas, pour la majorité des salariés, la relation avec le client est médiatisée par des représentants qui parlent en son nom ; cordiale ou difficile, elle obéit à des règles et à des codes professionnels ; le client n’est que très rarement dans la situation de travail : il ne voit que les résultats de l’action. Quand il s’agit d’un individu singulier, d’une personne physique, le client peut être présent dans la situation de travail ; dans ce cas, le salarié interagit avec lui pour réaliser le service ; la relation est immédiate et le client n’obéit pas spontanément à des règles professionnelles : toute la compétence du salarié est précisément de l’installer dans ces règles. De fait, même si le client a tendance à pénétrer de plus en plus dans l’entreprise par le biais d’audits ou de représentants physiques, quelquefois à demeure, la situation n’est pas comparable pour un opérateur de l’industrie automobile, par exemple, et pour le personnel de soins à l’hôpital. Dans les deux cas, la reconnaissance par le client sera importante mais leurs modalités seront très différentes.
Allons plus loin dans l’examen de certaines situations d’interaction, là où la prégnance du client est la plus grande. Là encore, les différences sont profondes entre la situation d’accueil dans un service public, la négociation d’un achat dans une banque ou un magasin, l’enseignement à des enfants ou des adultes et les soins à la personne dans un hôpital ou à domicile. Dans certaines situations, l’anonymat du public ne permet pas une réelle manifestation de reconnaissance : on peut tout au plus espérer le respect de règles de courtoisie. Le client y est rarement une ressource ; il est plutôt un problème que le management et l’équipe de travail doivent aider à gérer. Dans d’autres cas, la relation est tellement profonde et intime qu’elle en vient à suppléer l’absence de marque de reconnaissance de l’institution, du manager ou des collègues. Dans certaines professions ou situations, c’est du client seul que l’on attend et que l’on obtient une reconnaissance, sous la forme d’une marque de gratitude.
« La reconnaissance, on l'a par les usagers, on l'a par eux (...). On est reconnu par les usagers, c'est eux qui nous font la reconnaissance, qui nous remercient énormément. Moi, c'est pour ça que j'aime énormément mon poste. J'attends rien de la direction. Les usagers me rendent tout ce que j'attends. Après, le reste…»

(Secrétaire association)
On voit à la fois l’intérêt et la fragilité d’une telle attente. Intérêt parce qu’avec l’expression d’une marque de gratitude, le salarié voit quasi immédiatement le sens de son travail. Les conséquences de son activité sont indiquées en temps réel par le bénéficiaire, leur utilité immédiatement perçue et le salarié réassuré dans sa capacité d’agir, à proportion de la charge affective que contient une telle reconnaissance. Mais cette forme de reconnaissance est fragile. La gratitude n’est pas toujours au rendez-vous. Le conflit peut surgir. Le sentiment d’utilité peut disparaître et faire place, dans certains cas à un sentiment d’impuissance, lié par exemple, dans le cas d’activités de soins, à la dégradation de l’état de santé du patient. Ainsi, dans le secteur de l’aide à domicile, cette crainte diffuse, exprimée par de nombreuses intervenantes qui se savent les seules à pénétrer dans certains domiciles et ignorent quand elles y entrent, si la personne qu’elles viennent aider sera vivante ou morte. S’il n’existe pas de soutien, s’il n’y a pas un lieu où le salarié peut faire reconnaître le poids de son travail, la situation peut être totalement insupportable. Ni le manager, ni les collègues ne peuvent se décharger sur le client du soutien que l’organisation doit apporter au salarié.


Auteur : Christian Jouvenot (ARACT Nord - Pas de Calais)



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