Contribution à l’histoire d’Unix chez Bull René J. Chevance©

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  Une large partie de l’engineering avait tendance à se prendre pour l’élite pour avoir participé à l’opération Pégasus ;
  
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  Armand Malka, en raison de son côté résolument « vendeur », ne bénéficiait pas d’un grand crédit auprès des équipes de développement.
  

Au sujet de la direction générale de Bull, on peut mettre au crédit du tandem dirigeant (Jean-Marie Descarpentries et Thierry Breton) le redressement du Groupe et le succès de l’opération de privatisation. Le seul bémol, mais d’importance, est qu’ils n’ont pas défini de stratégie pour le Groupe et, par voie de conséquence, ni mis en place les actions correspondant à sa mise en œuvre. En ce qui concerne l’action de leur successeur, Guy de Pannafieu, je n’en dirai rien, son bilan est suffisamment éloquent…

62 Sans toutefois devoir ensuite la racheter à IBM dans le cadre des royalties sur AIX comme cela s’est passé (si j’ai bien compris) avec l’IPv6 développé par l’INRIA.

63 Le dernier développement matériel d’importance conduit à Echirolles fut l’EL (Entry Level) de la NCL. Yves Fantino était le responsable technique de ce projet.

64 Notons toutefois nos contacts avec Multiflow en juillet 1991 et avec Exponential en mai 1996. Ces sociétés avaient des projets de développement de microprocesseurs à haute performance. Aucune de ces solutions ne présentait un degré de viabilité suffisant.

65 La mise en situation de dépendance de Bull semble avoir été un objectif stratégique de la part d’IBM et tout a été mis en œuvre pour y arriver. Pour en sortir, il aurait fallu que le management de Bull, au plus haut niveau, se batte pour rappeler que Bull a adhéré à Power Open avec la promesse d’ouverture, cela n’a pas eu lieu. Toute discussion interne sur ce sujet était vouée à l’échec… Sur le plan de la technologie, notons toutefois que la que le fourniture de microprocesseurs et de chip sets à des partenaires pour le développement de systèmes nécessite des investissements importants (documentation, support) par rapport à un développement de microprocesseurs, de chip sets et de systèmes « en interne » (i.e. au sein de la même entité). Comme Bull était pratiquement le seul client potentiel, que ses volumes n’étaient pas particulièrement attractifs et surtout que le management de Bull se satisfaisait de la situation…

66 Jusqu’à mon départ de Bull (juin 1999), je publiais assez régulièrement la Road Map des microprocesseurs faisant la synthèse de nos informations sur les dates de disponibilités et les performances des microprocesseurs des différents constructeurs et fournisseurs. Le graphique de la Road Map était assorti de commentaires et d’analyses. En raison des glissements (plannings et performances) de Power PC, on me demanda d’en suspendre la publication durant un temps pour ensuite me demander de la rétablir (cf. la peur n’évite pas le danger….).

67 Outre la fourniture de microprocesseurs, Intel est devenu fournisseur de chip sets (ensemble de composants accompagnant le microprocesseur et permettant de réaliser des systèmes) et surtout de systèmes qu’il vend en OEM exclusivement (pour ne pas être en concurrence avec ses propres clients OEM). Avec les moyens que ses ventes lui procurent, Intel synchronise le développement de ses chip sets et de ses systèmes avec celui de ses nouvelles générations de microprocesseurs. Dans les hypothèses envisagées pour la suite des activités de HDPA (voir épisode FAME), j’avais proposé d’investiguer la possibilité d’un accord Bull/Motorola dans lequel Bull aurait joué le rôle de « system house » et constituer ainsi un ensemble similaire à Intel mais pour le monde Power PC. Cette idée n’a pas rencontré d’écho.

68 Jean-Jacques Guillemaud avait une forte personnalité. Pour s’occuper de performances, c’est une qualité indispensable. En effet, j’ai le souvenir de revues où le sujet performances faisait l’objet d’une présentation (ce n’était pas toujours le cas car ce sujet ne reçoit généralement pas le traitement qu’il mérite) et que les chiffres espérés ou attendus n’étaient pas au rendez-vous. Alors, il y avait un déchaînement de passions à l’encontre du responsable des performances, y compris de la part de l’équipe projet ! Cette personne était accablée de tous les maux de la terre (c’est vieux comme le monde : on coupe la tête du porteur de mauvaises nouvelles)… Avec Jean-Jacques Guillemaud, la situation était totalement différente. Jean-Jacques se faisait un devoir (et un plaisir) de démontrer que si les performances étaient mauvaises, c’était de la responsabilité des équipes de développement et de pointer les points critiques sur lesquels il avait préalablement essayé d’attirer l’attention des développeurs… La décision de transfert des activités « performance » à Echirolles provoqua la dispersion de l’équipe et le départ de Jean-Jacques Guillemaud. Voilà encore un exemple du soin apporté à la gestion des compétences (pourtant fort rares dans le domaine des performances). L’activité ne décolla pas réellement à Echirolles.

69 Rappelons que cette mixité d’environnement a été mise en œuvre, dans le cadre de GCOS7, avec des implémentations d’Unix mais sur processeur natif DPS7000 pour « tourner » les logiciels du monde Unix.

70 Note : la façon de s’affranchir de cette contrainte est de faire en sorte que toutes les mises à jour de la mémoire partagée soient faîtes sur la base d’une logique transactionnelle (hypothèse difficile à réaliser dans la pratique).

71 Une petite anecdote. Il y avait, autour du haut de gamme, deux visions antagonistes (Jean Bellec d’une part et Michel Sakarovitch d’autre part). Je ne relaterai pas ici les raisons profondes de cet antagonisme, mais pour réconcilier les points de vue, j’ai choisi d’illustrer le projet lors de mon introduction au séminaire par un dessin extrait de la mythologie de Dubout. Ce dessin, que je ne décrirai pas en détail, illustre la perplexité de l’un des protagonistes en mettant en scène une jeune fille, une jument et un centaure…

72 A signaler en particulier qu’Intel s’est un moment intéressé à cette technologie à l’époque où ils cherchaient à définir les spécifications de ce qui devait devenir l’USB.

73 Cela tenait un peu, il faut le dire, de l’alchimie : on prenait des logiciels standards avec tous les défauts que cela suppose, et ils se transforment en logiciels fiables et performants grâce aux « disciplines ». Personne n’avait compris comment fonctionnait ce miracle, et peu osaient le reconnaître, car cela leur donnait l’air ringard. Un jour toutefois, le directeur d’EIS (Enterprise Information Systems) Khaled Marreï, a non seulement osé avouer et dire publiquement qu’il ne comprenait pas comment cela marchait mais il a même arrêté le projet à plus ou moins court terme….

74 Une petite anecdote au sujet de la convergence. Le premier meeting se déroula à Louveciennes un samedi et les services d’une traductrice japonais/français/anglais avaient été requis par NEC. Jean Papadopoulo avait repéré que nos interlocuteurs utilisaient le mot « convergence » au lieu d’un équivalent japonais (qui nous aurait bien évidemment échappé). Jean demanda donc au cours du déjeuner si le mot « convergence » existait dans la langue japonaise, la réponse de nos partenaires fut embarrassée…

75 A un point tel que j’avais même émis l’hypothèse suivante : « il n’est pas surprenant que les Japonais passent autant de temps au travail, vu la vitesse à laquelle ils comprennent…. ». Ceci n’est qu’un trait d’humour, il ne faut surtout pas y voir un commentaire de portée générale…. Dans ce domaine et pour l’anecdote, nous eûmes (Gérard Roucairol et moi-même) deux meetings en commun (Bull/NEC) aux US avec Microsoft et HP (en juillet 1996). La cadence était imposée par nos interlocuteurs US et nos partenaires de NEC avaient visiblement des difficultés à suivre et encore plus à participer aux échanges. A la fin de chacun des meetings, les représentants de NEC nous ont demandé d’avoir un débriefing….. Piètre consolation pour tout le temps perdu dans nos meetings et les interminables téléconférences matinales….

76 Un groupe de travail commun Bull/Motorola avait été créé autour de ce type de système. Il y avait deux préoccupations : introduction de ce système par Bull pour le marché Telco d’une part et la définition de la gamme future d’autre part. J’étais surtout concerné par le second aspect. Après quelques travaux et un meeting à Phoenix en juillet 1996, le groupe s’est dilué. Il semblerait que Motorola ait mis en sommeil ses ambitions dans le domaine.

77 On peut considérer que Tandem et ensuite Digital avec le Vax Cluster ont été les inspirateurs des clusters Unix.

78 A ce sujet, et sans que mon commentaire concerne spécifiquement ce projet, une technique largement utilisée par les projets de recherche était d’avoir au moins deux sources de financement décalées : on terminait la prestation sur un contrat avec le financement du suivant. Le résultat net de cette approche est qu’il devient très difficile d’arrêter un projet de recherche. Toujours sur ce thème, l’une des décisions les plus importantes dans la gestion de la recherche est l’arrêt de projet. Soit une recherche a conclu à la faisabilité et au quel cas c’est aux lignes de produits de décider de la transformation du projet en produit, ou bien elle a démontré les raisons de l’infaisabilité et l’on doit consigner et faire connaître ce résultat et arrêter le projet. A défaut de ce mode de gestion, on a ainsi connu des projets de recherche sans fin. Avec le GIE Dyade réunissant des équipes de l’INRIA (y compris ses composantes provinciales), les lignes de produit Bull et quelques représentants des équipes R&D de Bull, un système beaucoup plus performant a été mis en place. Les projets étaient structurés en actions : une action avait un terme, un sponsor (une ligne de produits Bull) et l’ensemble des actions était périodiquement revu par un comité de pilotage. Les difficultés de Bull mirent un terme à Dyade (dont Gilles Bogo était responsable) mais je pense qu’il s’agissait d’un excellent schéma (qui devrait aussi être mis en œuvre dans le cadre d’une recherche interne).

79 Dans le cadre de l’initiative européenne OMI (Open Microprocessor Initiative) j’ai eu des contacts avec INMOS. J’ai pu ainsi apprécier le manque de réalisme ce cette société, qui sur la base d’une bonne idée qui était l’intégration de liens de communication rapides au sein d’un microprocesseur, n’hésitait pas à faire une rupture de compatibilité à chaque nouvelle génération. Je me souviens de la réaction de David May (architecte en chef d’INMOS) durant un meeting Avenue Malakoff lorsque j’avais suggéré qu’INMOS fasse du compatible Intel agrémenté toutefois par la valeur ajoutée d’INMOS (l’intégration de liens rapides, ce que fit AMD bien plus tard sur ses microprocesseurs compatibles Intel). Le rachat d’INMOS par ST précipita la fin des rêves d’INMOS. INMOS était aussi fort connu pour ses retards dans la disponibilité des nouveaux microprocesseurs.

80 Rappelons le proverbe shadock déjà cité « Ce n’est pas parce que l’on joue à un jeu de con qu’on est obligé de se donner des règles »….

81 Contrairement à ce que quelques personnes avaient pu croire, le dorsal n’était pas un ordinateur à vocation militaire tirant son nom du fait qu’il était transporté à dos d’homme…

82 Copernique présentait le type même d’organisation dite « solaire » : le président fondateur cumulant pratiquement l’ensemble des fonctions : stratégie, direction technique, direction industrielle, direction commerciale,…

83 Il y eu une période, assez longue, lors de laquelle peu d’actions internes pouvaient être entreprises sans la participation du Groupe Bain. La compétence de leurs consultants étant plus que limitée, il fallait dépenser beaucoup de temps et d’énergie pour leur expliquer de quoi il retournait. Compte tenu que leur principale compétence était la préparation de présentations, il me semble que le Groupe aurait pu trouver des solutions de secrétariat nettement moins onéreuses.

84 Pour limiter les pertes de temps en réunion, j’avais emprunté une pratique que Claude Kaiser, alors Président du Département Informatique au CNAM, mettait systématiquement en œuvre : il organisait les réunions d’enseignants à partir de 11 heures du matin : l’horaire de fermeture de la cafétéria constituait une butée infranchissable. Ayant pu mesurer l’efficacité de cette pratique, j’ai essayé de la mettre en œuvre chez Bull, malheureusement sans faire suffisamment d’émules.

85 A titre de boutade au sujet de la définition de DCM, j’avais paraphrasé les propos de Lénine qui disait que « le socialisme, c’est les Soviets plus l’électrification du pays » en « DCM, c’est DCE plus la fourniture de courant électrique ».

86 Philip A. Roussel, Kamal N. Saad, Tamara J. Erickson (Arthur D. Little) “Third Generation R&D Management“Harvard Business School Press 1991