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3- Commandement :

S’il y a une fonction managériale qui mérite aussi un approfondissement de notre part, il reste évidemment la fonction de commandement qui constitue même le concept central de notre étude.

Comment FAYOL l’a-t- il considéré ?

L’auteur a commencé par donner une définition du terme en développant le sens et le contenu. Dans sa définition, il considère que le corps social a besoin de fonctionner ce qui constitue la mission du commandement. L’auteur évoque l’art de commander ce qui ressemble parfaitement avec la définition consensuelle du terme de management en le qualifiant d’art et de science.

Quelles sont les principes accordés au commandement ?

FAYOL énonce les principes fondamentaux du commandement qui méritent d’être exposés et développés.

LES HUITS PRINCIPES DU COMMANDEMENT :

1- La connaissance approfondie de son personnel ;

2- Éliminer les incapables ;

3- Bien connaître les conventions qui lient l’entreprise et ses agents ;

4- Donner le bon exemple ;

5- Inspecter périodiquement le corps social en usant des tableaux synoptiques ;

6- Réunir ses principaux collaborateurs ;

7- Ne pas se laisser absorber par les détails ;

8- Ayant comme objectifs : faire régner dans le personnel l’activité, l’initiative, et le dévouement.

Sans exposer intégralement le développement accordé à chaque principe malgré l’importance de chaque idée émise1, il reste important pour nous de tirer l’essentiel de ces idées et de porter ensuite notre regard analytique.

Ces principales idées sont :

  • Quel que soit le niveau hiérarchique, un chef généralement à commander qu’un très petit nombre de subordonnés ordinairement moins de six (06) sauf pour le chef (contre- maître ou équivalent) qui coiffe entre vingt à trente subordonnés lorsque l’opération est simple ;

  • Le contact direct demeure une forme de communication interpersonnelle adéquate permettant de connaître ses subordonnés ;

  • Tout agent, pour des raisons ou d’autres, est devenu incapable de continuer à remplir sa mission doit être éliminé malgré la délicatesse de l’opération,

  • Cette opération d’élimination des incapables influe sur le moral général des travailleurs. Pour cela FAYOL recommande d’abord le courage et l’habilité du chef qui doit prendre une telle décision en essayant de convaincre les collègues de l’agent à éliminer, de la justesse de cette décision et en prévoyant des compensations pécuniaires, des satisfactions honorifiques et des fonctions légères permettant de conserver un peu d’activités.

  • Le chef doit veiller à l’exécution de la convention liant l’entreprise avec les agents en jouant un double - rôle : « défendre l’intérêt de l’entreprise vis-à-vis de ses agents, défendre l’intérêt des agents vis-à-vis du patron »2.Aussi FAYOL exige du chef d’être un exemple et de ne défendre que l’intérêt de l’entreprise sans favoritisme ( qu’il s’agit de sa famille, de ses camarades ou de ses amis). Pour cela le chef a besoin, comme le précise l’auteur lui-même, d’intégrité, de tact et d’énergie.

  • Le chef doit tenir compte de l’évolution des conditions économiques et sociales que les conventions ne peuvent pas les suivre et en être en harmonie avec elles. Ici, il l’exprime clairement : « Nul n’est mieux placé que le chef d’unité pour observer les conventions et pour conseiller ou réaliser, s’il en a le pouvoir, les modifications que le temps et les circonstances ont rendues nécessaires »1

  • Le chef doit donner l’exemple afin de se faire obéir. FAYOL nous donne de très bon exemples lorsqu’il dit : «quand le chef donne l’exemple de l’assiduité, personne n’ose arriver en retard. Quand il est actif, courageux, dévoué, on l’imite et, s ‘il sait bien s’y prendre, il arrive à rendre le travail aimable. »2 ; Mais aussi à l’inverse et comme le précise lui-même, le mauvais exemple du chef à les plus graves répercussions sur l’organisation ;

  • Il est utile et nécessaire que des revues périodiques soient effectuées à tous « les organes de la machines compliquée » car la surveillance de tous les jours ne suffit pas car comme il le précise : « Ensuite ce qui touche le personnel demande généralement plus de temps, plus de doigté et plus d’énergie morale qu’une opération matérielle ».3 L’inspection périodique du corps social consiste à comparer des tableaux synoptiques du personnel donnant chacun d’eux une photographie des cadres à un moment précis ce qui permet de connaître les modifications dans la constitution du corps social.

  • Le chef qui organise des conférences avec ses collaborateurs pour soumettre des programmes, prendre des décisions, faire comprendre ses ordres, définir les attributions de chacun gagne beaucoup en énergie et en temps. Pour réussir ces conférences, les chefs de services doivent entretenir des contacts entre eux et avec leurs chefs. Ce dernier aussi est tenu d’être informé sur la vie de son entreprise par les moyens directs ou indirects.

  • Le grand chef doit éviter de se perdre dans les détails que les subalternes peuvent prendre en charge (si non mieux que lui). Pour cela, FAYOL recommande le principe de la délégation (Les style délégataire chez HERSEY et BLANCHARD)4 surtout lorsqu’il précise : « Il doit se décharger sur ses subordonnés et sur l’état-major de toute la besogne qu’il n’est pas strictement obligé d’effectuer lui-même. Il ne lui restera jamais trop de temps et de force pour les questions qui sollicitent constamment son attention personnelle. »5. Pour cela, l’auteur juge que le chef doit tout savoir sans que ceci ne soit aux dépens de choses importante. Pour réussir, il recommande une bonne organisation.

  • Le chef doit accorder une importance notoire pour construire l’union du personnel pour éviter la dualité, source généralement de conflits. Ici, FAYOL fournit au lecteur un tableau managérial moderne qui, certes, a constitué un point de départ pour les spécialistes dits modernes dans le domaine du management et organisation. A ce sujet, il précise que le chef : «peut développer l’initiative de ses subordonnées en leur donnant la plus grande part d’action que leur situation et leur capacité comportent, même au prix de quelques fautes dont il lui est possible, d’ailleurs, de limiter l’importance par une surveillance attentive. En les guidant discrètement sans se substituer à eux, en les encourageant par une louange faite à propos, en faisant parfois quelques sacrifices d’amour-propre à leur profit, il peut assez rapidement transformer des hommes bien doués en agents d’élite. ».1 Ce principe de participation et de conseil que le chef adopte avec ses collaborateurs, se contredit fortement avec l’autre type de commandement qui rejette toutes propositions émises par les collaborateurs ce qui taris les sources d’initiatives et de dévouement comme sont précisées par l’auteur lui-même.

4-Coordination :

FAYOL précise d’abord que la coordination est le signe de la mise en harmonie entre tous les actes d’une entreprise de manière à en faciliter le fonctionnement et le succès. Pour cela, il juge que cette coordination vise surtout la recherche d’un équilibre proportionné entre les différentes ressources et adapter surtout les moyens aux buts.

Quelles sont les constatations que FAYOL a-t-il effectuées pour une entreprise bien coordonnée ?

L’auteur précise que toute entreprise bien coordonnée présente les avantages suivants :

  • Toutes les opérations se déroulent en ordre et chaque service (structure) connaît avec précision son rôle dans l’organisation. C’est ainsi que le service approvisionnement, par exemple, sait ce qu’il y’ a lieu de fournir et à quel moment. C’est ainsi pour les autres services. Nous remarquons ici la présence d’une pensée organisationnelle systémique chez FAYOL car toutes les structures fonctionnent en harmonie dans une relation d’interdépendance entre elles ;

  • Aussi le même principe de relation de complémentarité est applicable aux services inférieurs (divisions et subdivision) ; elles sont bien renseignées sur leur rôle dans « l’œuvre commune ».

  • Une adaptation permanente doit être tenue entre le programme de marche et les circonstances ce qui exige la présence d’une direction intelligente et active en plus de son expérience.

Suite à ces exigences, FAYOL soulève les signes symptomatiques d’une incoordination. Ces signes constituent aujourd’hui « le mal » de beaucoup d’entreprises et l’objet de beaucoup de travaux et d’études :

Ces indices sont :

  1. Chaque service fonctionne en vase clos ignorant l’existence des autres services et même de l’entreprise dans sa globalité ;

  2. Le cloisonnement qui peut exister entre les divisions et les bureaux du même service et ce comme il l’a bien précisé : « la grande préoccupation de chacun est de mettre sa responsabilité personnelle à l’abri derrière un papier, ordre ou circulaire »1 ;

  3. L’absence d’intérêt général et démobilisation du personnel comme une conséquence de l’absence de coordination. Pour bien tenir le personnel motivé, FAYOL recommande la conférence des chefs de service1 dont le rôle consiste à assurer la coordination entre les structures.



5- Contrôle :

La dernière fonction que FAYOL a accordé à son système managérial, est le contrôle.

Quelle définition lui a-t-il accordée ?

Le contrôle pour l’auteur ne consiste pas à surveiller mais surtout à : « … vérifier si tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis. Il a pour but de signaler les fautes et les erreurs afin qu’on puisse les réparer et en éviter le retour. »2

Ce contrôle vise la vérification et la correction plus que de la coercition (une véritable vérification du respect des normes) et ce dans les différents domaines de la gestion des hommes, des choses, du commercial, du technique, des finances, des matières premières, etc. Aussi, FAYOL insiste beaucoup sur la régularité et la ponctualité de l’exercice du contrôle, car si les résultats de ce dernier arrivent en retard, il n’aura aucun intérêt.

Ensuite il recommande que la fonction du contrôle soit bien définie ainsi que ses attributions afin d’éviter toute dualité avec la direction. Chaque fonction de l’entreprise doit disposer de son contrôleur compétent.

La fonction de contrôle, telle que présentée par FAYOL, demeure indispensable et nécessaire dans toute organisation moderne. La réussite des entreprises, tel que rapporté par des chercheurs américains ou européens, réside surtout dans l’exercice de cette fonction aux différents niveaux de l’organisation. La définition de la fonction contrôle par FAYOL concorde parfaitement avec la démarche de la qualité totale (ISO) tel que pratiqué actuellement par les grandes entreprises modernes.

Que peut-on déduire de la pensée de FAYOL ?

Une lecture analytique de la pensée de FAYOL a mis en évidence les remarques suivantes :

  • Après plus de 70 ans passés, les idées de FAYOL restent très valables et concordent parfaitement avec les nouvelles théories managériales.

  • Les idées de l’auteur ont constitué un point de départ pour le développement des autres modèles de management.

  • Les principes fondamentaux de la vision de FAYOL ont été repris et développés par des spécialistes en management américains, français et même japonais.

  • Malgré que l’auteur soit considéré comme un classique, ses idées fondamentales sont très pratiquées dans les organisations ayant adopté la philosophie de la rationalité.

  • L’auteur a précédé des auteurs comme DRUCKER, MINTZBERG ou même l’école des relations humaines en accordant une place privilégiée au facteur humain.

  • Nous, de notre part, nous accordons à FAYOL le titre de « l’homme à principes » car ses 14 principes méritent d’être développés et enrichis pour être intégrés ensuite dans les organisations qui sont malades par la bureaucratie et la sclérose.

  • FAYOL demeure aussi l’un des principaux pourvoyeur du modèle organisationnel et managérial capitaliste en principes et en concepts qui demeurent utilisés jusqu’à maintenant.

F.W.TAYLOR 

LA RATIONALITE ET L’EFFICACITE INDUSTRIELLE (O.S.T.) 

Les contributions des ingénieurs et des dirigeants d’entreprises :

Pour bien comprendre les idées de TAYLOR et ses disciples dans le domaine de l’organisation et du management, il est nécessaire de connaître les objectifs à l’origine de leur initiative pour mener leurs études et notamment dans le contexte et l’environnement dans lequel ces travaux ont été menés.

Quelles que soient les contradictions historiques liées à la recherche des origines du management, il reste évident que le Taylorisme ait connu une diffusion universelle. Ce courant de pensée était surtout motivé par la recherche de l’efficacité et de la rationalité comme l’a bien souligné DUNCAN (W.J) en précisant que : « s’il y’a un mot que l’on associe plus que tout autre à la gestion, c’est bien l’efficacité. Et, de fait, le mouvement de la gestion scientifique, sur lequel repose la majeure partie de la théorie et de la méthode moderne, a failli s’ appeler gestion de l’efficacité ( efficiency managment). »1 .

Le courant de l’efficacité et de la rationalité a été impulsé par TAYLOR et ses deux disciples henry GANTT2 et Frank GILBRETH3. Même si les différentes littératures dans le domaine de l’histoire de l’organisation et du management mettent toujours TAYLOR au premier rang de cette école, DUNCAN nous renseigne que personne qu’ Harrington EMERSON n’a été passionné par cette question aux débuts du management.

Quelles sont donc ces idées d’efficacité chez EMERSON ?

Les idées fortes d’EMERSON sont :

Il reste important que de faire assimiler à l’ouvrier les concepts de la gestion scientifique ;

La nature de la pauvreté humaine réside dans son inefficacité car la nature demeure plus efficace que l’homme ;

Pour établir l’efficacité chez l’homme, il y’ a deux voies possibles : imaginer des méthodes afin de pouvoir donner le maximum d’effort par rapport à des tâches ou à des objectifs prédéfinis et développer des méthodes de définition des objectifs afin d’exploiter le maximum des capacités de l’homme ;

Il y’a une forte relation entre l’efficacité et l’organisation (la structure des entreprise) car : « comment, se demandait–il, de petites usines éparpillées dans tout le pays et qui fabriquent toute sorte de produits, du stylo à la locomotive, peuvent elles faire concurrence aux grandes entreprises ? »1. La différence entre les deux s’explique, selon EMERSON, par l’inefficacité dans l’organisation de l’une et l’efficacité de l’autre ;

La dimension de l’entreprise ne suffit pas à elle seule pour expliquer l’efficacité ou l’inverse car la qualité de l’organisation et la bonne coordination entre les tâches et les fonctions sont déterminants ;

Le temps d’exécution de chaque tâche doit être calculé et le travailleur est évalué par rapport au temps d’exécution (s’il exécute la tâche dans la norme ou au dessous, il est considéré comme efficace et l’inverse est juste). Ici EMERSON partage le même principe que TAYLOR.

DUNCAN précise aussi qu’EMERSON a donné ses plus précieuses idées dans son célèbre ouvrage intitulé : ‘’ the twelve principles of efficiency’’, écrit en 1913 dans lequel il a énoncé les douze (12) principes que nous reprenions ci-dessous :

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