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Maintenant, quelle définition FAYOL a-t-il accordé a l’administration comme fonction ?

Pour bien saisir l’importance de la définition de l’auteur, il est nécessaire de proposer ces propos : « Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler ; Prévoir, c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action Organiser, c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social de l’entreprise Commander, c’est-à-dire faire fonctionner le personnel ; Coordonner, c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts ; Contrôler, c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établis et aux ordres donnés. »1

L’auteur précise aussi que la fonction importante se répartit entre la tête et les autres membres du corps social et que la fonction d’administration ne soit qu’une des six (06) fonctions de base dans la pensée Fayolienne. Par contre le gouvernement signifie l’approche globale nécessaire au fonctionnement des autres fonctions.

De ce qui précède, il est clairement démontré par FAYOL que l’administration, assimilée par certains2 au concept de Management, n’est qu’une fonction de l’entreprise que l’auteur considère comme prioritaire et essentielle. L’analyse de cette pensée, à la lumière des développement du savoir organisationnel, démontre la rigueur de la pensée de FAYOL car : « le mouvement de la théorie administrative, conçue par Fayol et développée de manière parallèle aux Etats- unies par Mooney et Reiley Gulick et Urwick, Follet et, en Allemagne par Weber part de l’hypothèse qu’il existe une manière idéale pour organiser le travail. ».3

H. FAYOL, après avoir présenté les différentes fonctions de l'entreprise, a jugé indispensable de mettre l’accent sur un élément important qui demeure à ce jour fondamental dans les organisations modernes à savoir : les capacités exigées pour la mise en œuvre des six fonctions managériales.
A priori, FAYOL précise que la capacité repose sur des qualités et des connaissances qu’il a résumées comme suit :

  • « Qualités physiques : santé, vigueur, adresse ;

  • Qualités intellectuelles : aptitudes, à comprendre et à apprendre, jugement, vigueur et souplesse intellectuelles ;

  • Qualités morales : énergie, fermeté, courage des responsabilités, initiative, dévouement, tact, dignité ;

  • Culture générale : notions diverses qui ne sont pas exclusivement du domaine de la fonction exercée ;

  • Connaissances spéciales : elles concernent exclusivement la fonction, soit technique, soit commerciale, soit financière, soit administrative, etc…

  • Expérience : connaissance résultant de la pratique des affaires. C’est le souvenir des leçons qu’on a soi-même tirées des faits ».1

FAYOL précise, en outre, que chaque élément se concorde avec la nature de la fonction notamment l’importance des tâches qui lui sont liées. Aussi, la taille de l’entreprise intervient dans la distribution de l’importance accordée a l’acquisition des capacités. C’est ainsi, selon FAYOL, les capacités exigées pour une entreprise très réduite diffèrent totalement de celles qui sont accordées pour les entreprises de grande taille car l’organisation des structures se différencient fondamentalement.

Les caractéristiques du modèle managérial de Fayol :

Dans sa pensée managériale, FAYOL distingue entre les principes généraux et les éléments composant l’administration.

  • Les principes de base de l’administration :

Au premier lieu, FAYOL attire l’attention du lecteur que la fonction administrative intervient au niveau du corps social, en l’occurrence le personnel, car les autres fonctions- selon l’auteur toujours- interviennent dans les domaines de la matière et des machines.

Aussi il énonce un principe fort significatif à savoir la flexibilité de administration du personnel sans que ceci s’interprète comme l’absence de tout suivi du personnel car : « il n’y a rien de rigide ni d’absolu en matière administrative ; tout y est question de mesure. On a presque jamais à appliquer deux fois le même principe dans des conditions identiques : il faut tenir compte des circonstances divers et changeants et de beaucoup d’autres éléments variables. »1

En outre, il évoque implicitement la notion d’adaptation en précisant que tout changement dans l’état des choses peut, en l’occurrence, déterminer le changement des règles auxquelles cette nouvelle situation a fait apparaître.

Henri FAYOL expose ensuite les quatorze (14) principes à savoir :

  1. La division du travail.

  2. L’autorité.

  3. La discipline. 

  4. L’unité de commandement.

  5. L’unité de direction.

  6. La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général.

  7. La rémunération. 

  8. La centralisation.

  9. La hiérarchie.

  10. L’ordre.

  11. L’équité.

  12. La stabilité du personnel.

  13. L’initiative.

  14. L’union du personnel.

P1-La division du travail :

L’auteur prend, comme point de départ, l’exemple de l’animal et de ses organes qui remplissent bien des fonctions particulières dans un ordre induit par une division du travail. Ensuite, il donne l’exemple des sociétés humaines où il établit une relation étroite entre l’évolution de la société et l’apparition de nouveaux organes qui remplacent l’organe unique qui remplissait toutes les fonctions dans les sociétés primitives.

Pourquoi FAYOL préconise-t-il la division du travail ?

En argumentant sa pensée, il précise que : « la division du travail a pour but d’arriver à produire plus et mieux avec le même effort. ».1 On remarque donc que l’auteur a accordé une grande importance à trois (03) éléments importants à savoir :

La production en quantité en précisant «  à produire plus » ;

La production en qualité en notant : «  et mieux » ;

Et enfin en coût en disant : « avec le même effort ».

La division du travail débouche pour FAYOL sur la spécialisation des fonctions et la séparation des pouvoirs.

P2- L’autorité :

L’autorité est le droit conféré au chef pour commander et le pouvoir de se faire obéir. Pour assumer cette autorité, le chef dispose de deux types d’autorité : celle conférée par le statut et l’autre possédée par lui-même.

L’autorité statutaire reste, pour l’auteur, incomplète sans disposer de certaines qualités pour exercer son autorité et notamment : l’intelligence, le savoir, l’expérience, la valeur morale, le don de commandement, …etc. Ensuite, FAYOL associe l’autorité avec la notion de responsabilité afin que cette autorité s’exerce dans deux voies : la sanction et la considération. A ce titre, l’auteur insiste beaucoup sur l’importance de l’exercice de la responsabilité sans laquelle le chef ne peut exercer son autorité. Aussi, un bon chef, selon FAYOL, est celui qui possède une haute valeur morale ainsi que la valeur personnelle ce qui peuvent constituer la meilleure garantie contre les abus d’autorité et les faiblesses. Enfin, un chef qui a peur de prendre ses responsabilités, ne permet pas aux initiatives de s’exprimer.

En guise de conclusion pour ce point, FAYOL précise que certaines exigences sont nécessaires sans Lesquelles l’esprit de responsabilité disparaît et le chef ne peut juger de la sanction des actes de l’autorité. Ces exigences sont surtout : la valeur morale ; l’équité et la fermeté.

P3-La discipline :

Après avoir développé le premier élément de l’administration, il importe d’exposer le 2eme élément qui constitue aussi pour l’auteur une condition essentielle pour la réussite ou l’échec de la mission du chef qu’est la discipline.

Qu’entend- t- il donc par ce concept ?

FAYOL définit la discipline dans ces termes : « c’est essentiellement l’obéissance, l’assiduité, l’activité, la tenue, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l’entreprise et ses agents. »1 On remarque donc que l’auteur accorde à la discipline une notion réglementaire car il l’a située dans le cadre des conventions entre l’entreprise et ses agents. Aussi, la prospérité d’une entreprise dépend largement de la qualité de la discipline qui la caractérise. Or même si l’auteur a exprimé son approbation pour la discipline militaire, il n’a pas manqué de préciser que ce qui l’incite à formuler certaines réserves, c’est le manque de discipline des chefs car les ouvriers sont toujours obéissants et dévoués lorsqu’ils sont bien commandés.

Enfin, FAYOL propose certains moyens pour instaurer la discipline et la maintenir et notamment :

de bons chefs à tous les échelons de la hiérarchie ;

des conventions claires et équitables au maximum ;

application judicieuse des sanctions pénales.

On remarque que l’auteur a accordé une grande importance à la discipline tout en responsabilisant fortement les chefs, en insistant davantage sur la clarté des conventions et l’application des sanctions.



P4-L’unité de commandement :

Ce principe constitue-t-il l’importante innovation de FAYOL à ce jour. Que signifie donc l’unité de commandement chez FAYOL ?

En termes simples, les ordres doivent être donnés que par une seule autorité. Afin de mieux illustrer le sens que l’auteur ait bien voulu accorder à ce principe, proposons cette citation : « dès que deux chefs exercent leur autorité sur le même Homme ou sur le même service, un malaise se ressent ; si la cause persiste, le trouble augmente, la maladie apparaît comme dans un organisme animal gêné par un corps étranger, et l’on observe les conséquentes suivantes : ou bien la dualité cesse par la disparition ou l’annihilation de l’un des chefs et la santé social renaît ; ou l’organisme continue à dépérir ; dans aucun cas il n’y a adaptation de l’organisme social à la dualité de commandement. »1

FAYOL remarque aussi que la dualité dans le commandement est due essentiellement à des motivations exprimées par le chef qui sont :

  • Par souci de communication car le chef veux bien être compris, ou de gagner de temps ou d’arrêter une manœuvre. Cette situation crée- selon l’auteur- une situation gênante pour les chefs situés dans les échelons inférieurs de la hiérarchie car ceci démobilise et démotive le chef écarté de la décision ;

  • Aussi, il a évoqué une autre conséquence de la dualité du commandement notamment entre les chefs qui se sont associés dans une entreprise qu’ils soient amis, associés ou membres d’une même Famille. Cet état est dû principalement à la possession des mêmes pouvoirs, attributions et la même Autorité ce qui se termine généralement avec une dualité dans l’exercice des pouvoirs. Pour prévenir de telles situations, FAYOL préconise un partage des attributions et de pouvoirs qui pourrait diminuer les conséquences fortes et néfastes pour l’unité de commandement.

  • L’auteur impute la dualité dans le commandement à la confusion dans les prérogatives et des pouvoirs entre les chefs hiérarchiques ;

  • FAYOL expose enfin les conséquences de la dualité de commandement en raison de l’enchevêtrement des fonctions et des tâches et l’imprécision des attributions qui constituent, pour l’auteur, des facteurs de dysfonctionnement. C’est il précise sa pensée en disant : « dans toutes les associations humaines, dans l’industrie, dans le commerce, dans l’armée, dans la famille, dans l’état, la dualité de commandement est une source perpétuelle de conflits, parfois très grave, qui sollicitent particulièrement l’attention des chefs à tous les niveaux. »1

Il est clair donc que FAYOL a fortement insisté sur ce 4eme principe de l’unité de commandement car Il a considéré qu’en l’absence d’une seule autorité, pourra se traduire par des conflits et une désorganisation dans l’exercice de l’autorité.

P5-L’unité de direction :

La question qui mérite d’être posée est la suivante : quelle différence que FAYOL effectue-t-il entre les deux importants principes : l’unité de commandement et l’unité de direction.

En analysant ce deuxième principe, on remarque que l’auteur, sur ce point, développe la notion de l’exercice de l’autorité et la direction car : «  ce principe a pour expression : un seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but ».2 Aussi, il attire notre attention sur la confusion qui risque d’être pratiquée dans la comparaison entre les deux principes en insistant pour ne pas confondre entre l’unité de direction (un seul chef, un seul programme) et l’unité de commandement (un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef). Cela signifie clairement que FAYOL conditionne l’unité de commandement par la nécessité de la présence d’une seule tête pour l’organisation.

P6-Subordination de l’intérêt particulier à l’intérêt général.

Ce principe consiste à clarifier la relation entre l’agent et l’entreprise. Le travailleur, du point de vue de l’auteur, ne doit en aucun cas accorder la priorité à ses intérêts avant ceux de l’entreprise Ceci S’explique, selon l’auteur, par la présence des risques potentiels au sein de l’organisation dus essentiellement à certaines prédispositions psychologiques chez l’individu comme l’égoïsme, l’ignorance, la paresse et les faiblesses humaines qui poussent l’individu à faire soumettre les intérêts de l’entreprise à ses intérêts. Il faut préciser aussi que FAYOL juge la conciliation entre les deux types d’intérêts comme une tâche ardue et difficile dans le gouvernement mais elle est nécessaire.

Pour atteindre cet objectif, l’auteur préconise certains moyens :

  • L’exemple du chef et la rigueur (fermeté) ;

  • des conventions justes et équitables ;

  • Et enfin un suivi (une surveillance) attentive.

P7-Rémunération du personnel :

Ce principe qui reste à nos jours fondamental a été largement développé par FAYOL. L’auteur essaye d’abord de présenter une équation qui concerne l’équilibre et l’équité dans la rémunération du personnel car,  comme il l’a bien précisé : «  La rémunération du personnel est le prix du service rendu. Elle doit être équitable et, autant que possible, donner satisfaction à la fois au personnel et à l’entreprise, à l’employeur et à l’employé. »1

A ce sujet, FAYOL juge que cette équité dans l’octroi de la rémunération dépende de certains facteurs indépendants de la volonté de l’employeur et de l ‘employé notamment :

  • Le niveau de vie (cherté de la vie) ;

  • La disponibilité abondante ou limitée de la main d’œuvre ;

  • L’état général des affaires ;

  • L’état économique de l’entreprise ;

  • Le niveau de compétence du personnel (la valeur des agents) ;

  • Mode de distribution (rétribution) du salaire.

Ce sont les critères d’attribution du salaire définis par FAYOL mais ceci se pratique sans difficulté car,  l’auteur lui-même, est déterminant à ce sujet en déclarant que le mode de rétribution du personnel influence (ou peut influencer) la marche de l’entreprise ce qui pose tout le problème du choix du mode de rémunération à adopter. On remarque donc que l’auteur reste très prudent à ce sujet. En analysant la pensée Fayolienne à ce sujet, on rencontre la formulation de certains objectifs assimilés au mode de rémunération qu’il résume dans les points suivants :

d’assurer une rémunération juste et équitable ;

stimule la compétence ( le zèle) et répond à l’effort fourni ;

et enfin, constitue des normes réglementant la rémunération afin d’éviter tout risque d’excès ou d’attribution de salaires inéquitable.

  • Mode de rémunération :
Ensuite FAYOL examine les modes de rémunération usités à et qui peuvent être classés selon les catégorie des travailleurs :

Pour les ouvriers :

Pour cette catégorie, l’auteur évoque trois (03) modes de rémunération usités à savoir :

le paiement à la journée ;

le paiement à la tâche ;

le paiement aux pièces.
FAYOL considère que ces trois modes peuvent être combinés entre eux en associant d’autres variables comme les primes, les bénéfices, subsides en nature, etc.

L’auteur examine ensuite les trois modes sus- énumérés en émettant certaines remarques qui sont :

Paiement à la journée : c’est la vente – selon l’auteur- par l’ouvrier d’une journée de travail à un prix fixé préalablement. FAYOL juge que ce mode se caractérise par une surveillance excessive et permanente ce qui pousse à la négligence ;

Paiement à la tâche : A l’encontre du mode précédent, le paiement à la tâche dépend largement de la décomposition technique du travail car l’ouvrier est tenu ici par l’accomplissement des taches programmées dans les journées de travail. Ce mode présente- selon l’auteur– certains inconvénients surtout dans la stimulation au travail car les travailleurs performants se sentent freinés par ce mode qui ne leur permet pas de gagner davantage par rapport à leur collègues « médiocres ». Ces derniers, à leur tour, sentent que ce qu’ils exécutent comme travail est trop lourd.

Paiement à la pièce : Ce mode, à l’inverse des deux modes précédents, n’est pas limitatif car le travail est rémunéré selon le volume de pièces exécutées. Ce système, très appliqué dans les ateliers qui fabriquent un nombre important de pièces semblables, l’auteur nous renseigne qu’on le rencontre dans les industries où le travail se mesure par une unité quelconque.

Les reproches les plus importantes attribuées par FAYOL à ce mode sont :

Privilégier la production quantitative au détriment de la qualité ;

Créer les conflits au moment de la révision des prix pour s’adapter aux nouveautés introduites dans le processus de fabrication.

Ceci n’occulte pas certains avantages et notamment la majoration des salaires qui encourage la compétence (le zèle), sauf que le mode se termine par s’instaurer dans l’entreprise en système de paiement à la tâche journalière.

L’auteur considère que ces trois (03) modes peuvent s’appliquer dans les différentes entreprises de grande taille à des degrés différents. Néanmoins, ils présentent des inconvénients et des avantages dont leur application dépend de l’habilité du chef. FAYOL reste toujours fidèle à ses principes en présentant les exigences du chef et notamment la compétence et la communication (tact) car : « le zèle des ouvriers et la paix de l’atelier dépendent beaucoup de lui. »1

  • La stimulation matérielle :

FAYOL attire l’attention du lecteur sur la variété de primes sans que ceci signifie qu’elle constitue un supplément du salaire car la prime est accordée au salarié comme une récompense à son assiduité dans l’entreprise où on note l’inexistence de la grève durant l’année. Malgré son caractère stimulant, l’auteur précise que ceci pourrait influencer positivement le travail mais dépendra de la santé financière de L’entreprise ce qui ne réglera pas le problème dans sa totalité.

FAYOL a évoqué les autres formes de stimulation matérielle et notamment la participation aux bénéfices de l’entreprise. Sur ce point et malgré qu’il a exprimé son enthousiasme pour cette formule, il estime qu’elle reste tributaire de la situation de l’entreprise sans omettre de signaler la complexité de son application.

Notant que FAYOL a essayé de hiérarchiser l’intérêt pour le bénéfice en distinguant entre les ouvriers, les chefs moyens et les grands chefs. Pour lui le bénéfice pourrait être accordé aux deux (02) premières catégories, par contre pour les grands chefs malgré leur rôle déterminant dans la réussite ou l’échec de l’entreprise : « ne peuvent pas être payés par une participation aux bénéfices ».1

FAYOL a cherché d’autres moyens pour créer la paix et apaiser les conflits car il a estimé qu’on ne pouvait compter sur ce mode de rétribution. Pour l’auteur: «que le salaire se compose seulement de numéraire ou qu’il comprenne divers compléments en chauffage, éclairage, logement, vivres, peu importe, pourvu que l’agent soit satisfait »2. De ces propos, on remarque que FAYOL, insiste surtout sur un aspect psychologique qui reste à nos jours l’une des préoccupations des spécialistes en management à savoir: la motivation au travail et notamment la recherche de la satisfaction des salariés. Dans ce sens, FAYOL insiste sur les exigences liées aux conditions sanitaires et psychologiques des travailleurs car: «  le patron doit donner ses soins, ne fut- ce que dans l’intérêt de l’affaire, à la santé, à la force , à l’instruction, à la moralité et à la stabilité de son personnel. »3.

L’auteur développe aussi un élément fort intéressant dans la mesure où il constitue actuellement un sujet central du management des ressources humaines à savoir: quelles sont les limites d’intervention du manager dans les questions de la gestion de son personnel ? est-il opportun que la manager s’occupe des problèmes de son personnel au sein de son entreprise seulement ou son intervention dépasse l’environnement interne pour se déborder sur l’environnement externe de l’entreprise.

A ce sujet, l’auteur fait intervenir certains éléments fondamentaux dans le management des ressources humaines à savoir: le rôle de la formation et du perfectionnement, de la famille, de l’école et des autres composantes de vie sociale du salarié car: «ces éléments ne s’acquièrent pas uniquement dans l’atelier; ils se forment et se perfectionnent aussi, surtout au dehors: dans la famille, à l’école, dans la vie civile et religieuse. Le patron est donc aussi conduit à s’occuper de ses agents en dehors de l’usine et ici se pose de nouveau la question de mesure. »1

On remarque ici que l’intégration de l’environnement dans la pensée de FAYOL soit fortement significative en raison de l’approche managériale actuelle qui insiste sur la nécessité de considérer l’entreprise dans sa relation d’interaction avec son environnement car il cerne les questions internes à l’entreprise dans l’hygiène et le confort du personnel et les questions externes à l’alimentation, le logement, l’instruction et l’éducation.
P8- Centralisation /Décentralisation :

Ce principe fondamental dans le management moderne n’a pas été occulté par FAYOL car il constitue un élément fondamental dans le processus de prise de décision. La question qui reste à ce jour l’objet d’étude et de développement de la part des chercheurs. La question centrale est la suivante: faut-il centraliser ou décentraliser la gestion d’une organisation ?

En premier lieu, l’auteur précise que la centralisation est un fait naturel au même titre que la division du travail en l’assimilant à tout organisme qu’il soit animal ou social dont les sensations se joignent dans le cerveau ou dans la direction. A partir de ces deux éléments que les décisions et les ordres mettent en mouvement toutes les parties de l’organisme.

De ce principe, FAYOL énonce déjà les principes du management participatif et la question de la délégation des pouvoirs qui a été développée ensuite par d’autres auteurs dits néoclassiques. Ensuite, l’auteur attire notre attention sur une question fort importante dans son aspect méthodologique lorsqu’il précise que: « la centralisation n’est pas un système d’administration bon ou mauvais en soi, pouvant être adopté ou abandonné au gré des dirigeants ou des circonstances; elle existe toujours plus ou moins. La question de centralisation ou de décentralisation est une simple question de mesure. Il s’agit de trouver la limite favorable à l’entreprise. »2

Pour ce principe, l’auteur prend la taille de l’entreprise comme une variable de distinction. Pour les entreprises de petite taille la centralisation est absolue; par contre pour les grandes entreprises, et en raison de la présence de plusieurs intermédiaires ainsi que la hiérarchie très longue, chaque subordonné « met sa touche » dans la transmission et l’exécution des ordres. Ici, « le père du management français » souligne que ceci ne doit pas être considéré comme un simple rouage mécanique. Les aspects les plus significatifs dans le développement de ce principe, est l’insistance de l’auteur sur le rôle des subordonnés dans la prise de décision et le principe de l’éventail de subordination car: « du caractère du chef, de sa valeur, de la valeur des subordonnés et aussi des conditions de l’entreprise, dépend la part d’initiative qu’il convient de laisser aux intermédiaires. Le degré de centralisation doit varier selon les cas. Le but à poursuivre est la meilleure utilisation possible des facultés de tout le personnel. »1.Ce passage démontre clairement ce que FAYOL avait bien voulu développer comme principe. Pour lui, la centralisation dépend du nombre de lignes hiérarchiques et ne signifie nullement une organisation autocratique et directive. La nécessité de participation des subordonnés dans le processus de décision est largement mis en évidence ; on relève ici deux éléments organisationnels et managériaux:

1er élément: la délégation reste un principe qui relève des caractéristiques particulières du chef et des subordonnés ;

2ème élément: la degré de la centralisation (la délégation) doit être pratiqué selon les situations et les cas. On remarque donc que les premiers aspects du management dit participatif et situationnel ont été développés par Fayol d’une manière très explicite.

FAYOL nous enseigne aussi les styles de management des chefs. Ces styles sont développés à partir de deux principales variables: les caractéristiques du chef et son objectif managérial car: « si la valeur du chef, son intelligence, son expérience, la rapidité de ses conceptions ...lui permettent d’étendre beaucoup son action, il pourra pousser fort loin la centralisation et réduire ses seconds au rôle de simples agents d’exécution. Si au contraire, tout en conservant le privilège de donner des directions générales, il préfère recourir davantage à l’expérience, à l’avis, aux conseils de ses collaborateurs, il peut faire une large décentralisation »1.

De ces idées, découlent deux types de profil du chef :

1- Le chef centralisateur : C’est le chef qui englobe une très forte autonomie au travers les différentes facultés managériales qu’il possède ; comme il veut étendre beaucoup son action. Pour celui-là, il transforme ses subordonnées en simples exécutants.

2- Le chef délégataire : c’est celui qui, tout en gardant et conservant les pouvoirs de décision, préfère déléguer une bonne partie de ses pouvoirs en pratiquant une large décentralisation et préfère faire participer ses collaborateurs. Dans les deux cas, l’auteur n’exprime pas un jugement de valeur par rapport aux deux types de chefs et laisse l’appréciation au lecteur.

Enfin, FAYOL, dans le développement de ce principe, a mis en évidence les éléments suivants:

  • Le pouvoir absolu et relatif du chef et de ses collaborateurs est en perpétuel changement et transformation en raison de la problématique de la mesure de la centralisation/décentralisation qui, elle-même, change continuellement;

  • Cette question de centralisation/décentralisation ne concerne pas seulement le premier chef mais tous les chefs à tous les niveaux de l’organisation;

  • Le problème fondamental dans la centralisation/décentralisation reste la question de la mesure qui permet de passer d’un niveau de centralisation à un autre niveau de décentralisation;

  • Le rôle des subordonnés augmente par rapport à ce principe car: «  tout ce qui augmente l’importance du rôle des subordonnés est de la décentralisation; tout ce qui diminue l’importance de ce rôle est de la centralisation. »2
P9- La hiérarchie :

FAYOL commence d’abord à distinguer entre deux concepts importants qui restent pratiqués jusqu’à ce jour à savoir: la hiérarchie et la voie hiérarchique.

L’auteur définit la hiérarchie comme une série de chefs à partir du chef supérieur jusqu’aux agents inférieurs. Par contre, la voie hiérarchique, est définie comme le chemin de parcours entre les différents échelons de la hiérarchie en passant par tous les échelons ainsi que les communications descendantes et ascendantes.

Ici on doit préciser que FAYOL a fait intervenir deux aspects de l’organisation qui constituent aujourd’hui l’objet de recherche et d’étude très dense à savoir: la communication (notamment les réseaux de communication) qui relèvent, comme est conventionnellement reconnu, de la communication interne (ou la communication dans l’entreprise) et le système d’information appliqué à l’organisation.

L’auteur prend donc ces deux éléments de l’organisation pour débattre de la question de l’impact du type de l’organigramme sur l’efficacité de la transmission de l’information dans l’entreprise en précisant que: «ce chemin (il veut dire ici la voie hiérarchique) est imposé à la fois par le besoin d’une transmission assurée et par l’unité de commandement. Mais il n’est pas toujours le plus rapide; il est parfois même désastreusement long dans les très grandes entreprises, notamment dans l’état. or, il y a beaucoup d’opérations dont le succès repose sur une exécution rapide; il faut donc pouvoir concilier le respect de la voie hiérarchique avec l’obligation d’aller vite. »1

Pour résoudre cette problématique organisationnelle FAYOL a fourni un exemple très démonstratif par un schéma d’organigramme qui est le suivant:

A

B L

C M

D N

E O

F P

G Q

Ici FAYOL nous enseigne le passage d’un échelon à un autre entre les différents postes en respectant la hiérarchie. Si par exemple, F veut contacter P il doit parcourir les différents échelons en passant par A en descendant à P; il doit donc passer par 09 niveaux pour atteindre P. L’auteur juge donc qu’il soit plus judicieux que le passage entre F et P s’effectue directement comme est illustré sur le schéma à condition que les chefs hiérarchiques qui son E et O autorisent leurs subordonnés à se communiquer en les informant après sur le contenu de leur contact.

FAYOL défend le principe du contact direct entre les agents sans passer par les différents échelons respectifs car: « L’emploi de la passerelle est simple, rapide, sûr; il permet aux deux agents F et P de traiter, en une séance, en quelques heures, telle question qui, par la voie hiérarchique, subira vingt transmissions, dérangera beaucoup de monde, entraînera une énorme paperasserie, fera perdre des semaines ou des mois pour arriver à une solution généralement moins bonne que celle qu’on aurait obtenue en et tant directement en contact F et P. »1.

On remarque donc que FAYOL a bien démontré les conséquences d’une organisation rigide et directive qui ne permet pas aux chefs hiérarchiques de prendre des initiatives car ceci constitue un coût qui a été clairement estimé par l’auteur.

Enfin, FAYOL ne nie , en aucun cas, le respect de la hiérarchie tout en restant flexible en laissant la liberté aux agents de prendre l’initiative lorsque l’intérêt général l’exige. Ceci ne sera possible qu’une fois que le chef supérieur ait bien préparé son subordonné à l’initiative en donnant lui-même l’exemple.



P10- L’homme qu’il faut à la place qu’il faut :

FAYOL commence d’abord par la définition de deux types d’ordre: l’ordre matériel et l’ordre social en disant: «On connaît la formule de l’ordre matériel: une place pour chaque chose à sa place. La formule de l’ordre social est identique: une place pour chaque personne et chaque personne à sa place.»1 Ce principe, malgré les 83 ans passés, reste très pratiqué à chaque moment qu’on soulève la question de l’utilisation des compétences et notamment dans les sociétés des pays sous-développés. Ici l’auteur fait une analogie aux deux situations dans l’entreprise car l’ordre matériel concerne le stockage et le magasinage. Notant bien que l’auteur soulève aussi une question qui constitue jusqu’à ce jour le souci des spécialistes à savoir le coût du stockage des matières premières car: « l’ordre doit avoir pour résultat d’éviter les pertes de matières et des pertes de temps. Pour que le but soit complètement atteint, il faut non seulement que les choses soient à leur place, bien arrangées, mais encore que la place ait été choisie de manière à faciliter autant que possible toutes les opérations. Si cette dernière condition n’est pas remplie, l’ordre n’est qu’apparent. »2.

Ceci s’explique par le souci de l’auteur de disposer d’une organisation matérielle qui facilite les opérations de manutention et d’approvisionnement et annonce déjà les prémices de l’apparition de la gestion des stocks comme une filière des sciences de gestion. Par contre, l’ordre social reflète ici un aspect fort intéressant de la gestion des ressources humaines surtout ce qu’on nomme dans le langage d’aujourd’hui la définition et la description des postes de travail. En raison de l’importance de cet élément, on essaye de détailler les idées émises par FAYOL.

Au premier lieu, il conditionne l’instauration de l’ordre social dans l’entreprise par l’affectation de chaque agent à la place qui lui faut car: « l’ordre parfait exige de plus que la place convienne à l’agent et que l’agent convienne à sa place. the right man in the right place »3

Dans ce principe, on peut avancer que FAYOL à son époque, a jeté les premières bases du management des ressources humaines car ceci est très perceptible à travers les principaux éléments contenus dans ce principe dont:

L’ordre social exige avant tout la mise en place de deux importantes opérations: une bonne organisation et un bon recrutement;

La fixation des postes de travail nécessaires au fonctionnement de l’entreprise suivi du recrutement des agents qui occuperont les postes qui leur conviennent et pour lesquels ils peuvent rendre un service;

L’ordre social exige aussi la définition des besoins exacts en ressources sociales ainsi que la recherche d’une manière permanente de l’équilibre entre les besoins et ces ressources sociales;

Cet équilibre recherché reste très difficile à établir en raisons:

de la taille de l’entreprise lorsqu’elle est grande des intérêts particuliers;

de la multiplication des postes de travail d’une manière subjective;

de l’affectation des agents incompétents aux postes. Tout ceci est motivé par le népotisme, le favoritisme et l’ignorance. Dans les entreprises de petite taille il est plus facile d’établir l’équilibre entre les besoins et le recrutement des ressources sociales;

Au même titre que l’ordre matériel, un tableau graphique et un schéma qui représente tous les services de l’entreprise avec leurs titulaires facilite le contrôle de l’ordre social.
P11-Le principe d’équité :

Ce principe qui a été très défendu par FAYOL demeure l’une des préoccupations du management moderne en raison de son impact sur la psychologie ouvrière. Avant d’énoncer son principe, FAYOL fait la distinction entre l’équité et la justice en précisant que la justice c’est la réalisation des conventions établies ; par contre, l’équité résulte de la combinaison de la bienveillance avec la justice.

Pour la mise en application de ce principe, il juge qu’il faut du bon sens, de la bonté et beaucoup d’expérience. Cette exigence mise en évidence est due à la délicatesse de ce principe et les difficultés de le mettre en application pour des raisons liées principalement aux facteurs d’ordre psychologique et affectifs.
P12-Stabilité du personnel :

FAYOL commence d’abord par l’analyse des conséquences de l’instabilité sur le personnel pour des raisons liées principalement au non achèvement de la période d’initiation pour les agents sans leur laisser le temps de s’adapter. Ici, l’auteur insiste surtout sur les grandes entreprises et leurs chefs car leur initiation est très longue.

Pour ce principe, l’auteur soulève un constat fort intéressant à savoir que les entreprises prospères sont celles qui disposent d’un personnel dirigeant plus stable à l’inverse des autres entreprises. Pour cela, la formation d’un grand chef, comme le précise toujours FAYOL, coûte très cher.

Aussi il soulève une question qui reste d’actualité dans le domaine du management des ressources humaines, c’est celle de la prévision de remplacement du personnel en raison des maladies, des caractéristiques démographiques bien précises et notamment le vieillissement du personnel, les départs pour des raisons professionnelles (retraites, maladies, la mort) ce qui ne permet pas de composer le corps social. Enfin l’auteur souligne que ce principe pose toujours la question de la mesure.

P13-Savoir prendre l’initiative :

En analysant ce principe, on déduit certains éléments managériaux forts intéressants qui constituent à ce jour, l’objet de nombreuses analyses par les spécialistes des différents domaines de l’organisation du travail. A partir des idées contenues dans le développement de ce principe, on peut déduire les commandements suivants:

L’initiative consiste à élaborer un plan et sa mise en application. cette démarche constitue, en même temps, une incitation au travail et l’un des vertus de la satisfaction de l’intelligence humaine;

L’initiative signifie aussi la liberté de proposer et d’exécuter; le partage de l’initiative par le personnel en plus de celle de leur chef ce qui constitue une énergie de dynamisme pour les entreprises notamment dans les moments difficiles.

  • Le tact (le contact) et la connaissance des vertus de l’incitation de l’initiative sont les conditions exigées dans la pratique de cette faculté dans les limites de la discipline et l’autorité;

  • Savoir accorder l’initiative au personnel constitue un critère de distinction entre les chefs.

P14- L’union du personnel :

FAYOL commence d’abord par rappeler un proverbe fort significatif qui reste usité jusqu’à nos jours à savoir: « l’union fait la force. ». Ce proverbe est pris par l’auteur comme un exemple pour faire illustrer un principe fondamental dans les courants modernes du management, celui de l’engagement et de l’harmonie entre les membres du personnel qui reste une force motrice pour l’organisation. Pour réussir à mettre en œuvre ce principe dans l’organisation, l’auteur recommande ce qui suit:

A adopter:

  • L’unité de commandement.

A éviter:

  • La division du personnel

  • L ’ abus dans la communication écrite.

  • La division du personnel:



La division du personnel :

Pour ce conseil, FAYOL recommande ce qui suit:

Diviser le personnel par le chef constitue d’abord une pratique facile et à la portée du premier venu;

Par contre, il reste difficile de coordonner les efforts, d’accorder l’initiative, de motiver, de faire participer tout le personnel, de récompenser le mérite de chacun, et sans stimuler la jalousie et faire volontairement détériorer l’harmonie des relations

Cette pratique constitue aussi une faute lourde de conséquences et un élément parasitaire pour l’organisation;

Quelles que soient les raisons à l’origine de cette pratique (incompétence, incompréhension, le primat de l’intérêt personnel sur l’intérêt général) ? ceci ne justifie ? en aucun cas ? l’adoption de telle pratique par les chefs.

L’abus dans la communication écrite:

Ici FAYOL traite d’un aspect important du management moderne à savoir: la communication interne. Pour bien situer ce principe dans les courants de pensée modernes, il reste important d’exposer les principales idées:

La communication verbale, à l’inverse de l ‘écrite, reste le moyen le plus simple et le plus rapide pour traiter des affaires au lieu de donner des ordres écrits et le faire suivre par des explications verbales;

Les formes de la communication écrite dans l’entreprise inter ou intra- services, produisent des lenteurs qui nuisent à l’organisation et incitent au conflits de travail. Afin de rétablir ces types de situation, il est préférable de recourir à la communication verbale au lieu de l’écrite lorsque ceci est jugé opportun.

I-3-L'HORLOGE MANAGERIALE1:

H. FAYOL présente ici les cinq (05) composantes du management moderne qu'il dénomme:

  1. Prévoyance;

  2. Organisation;

  3. Commandement;

  4. Coordination;

  5. Contrôle.

Ici, il reste intéressant de traduire ces éléments fondamentaux d'administration à une horloge managériale qui tourne en permanence en relation fonctionnelle et interactionnelle tel que schématisé ci-après:

P

C C O


C




1- Prévoyance 

Dans ce principe fort déterminant, FAYOL énonce sa célèbre règle managériale: « gouverner c'est prévoir ». Cette règle reste fondamentale dans les différents modèles managériaux modernes. L'auteur précise son idée comme suit: «le maxime ‘’gouverner c'est prévoir’’ donne une idée de l'importance qu'on attribue à la prévoyance dans le monde des affaires, et il est vrai que si la prévoyance n'est pas tout le gouvernement, c'en est du moins une partie essentielle. Prévoir, c'est déjà agir »1. En analysant cette citation de FAYOL, on remarque la simultanéité entre la l'action et la réaction (planification/ action).

La prévoyance dans la pensée Fayolienne équivaut, sans doute, à la fonction de planification et de prévision. L'auteur devient explicite en affirmant que l'instrument le plus efficace pour prévoir reste le programme d'action.

En raison de l'importance de cette fonction managériale, il demeure important de lui accorder une place privilégiée dans l'analyse de la pensée managériale de FAYOL.

Qu'entend-il par programme d'action ?
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