Résumé : Depuis une dizaine d’années, le développement durable (DD) est devenu un enjeu stratégique majeur pour un nombre croissant d’entreprises mais sa mise
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| Quelles compétences pour un management du développement durable dans les organisations ? Les auteurs : Corinne Van der Yeught Maître de conférences IAE, Université du Sud Toulon-Var Groupe de Recherche en Management (GRM, EA 4711) Courriel : corinne.van-der-yeught@univ-tln.fr Line Bergery Maître de conférences HDR IUT, Université du Sud Toulon-Var Groupe de Recherche en Management (GRM, EA 4711) Courriel : bergery@univ-tln.fr Axel Frick Chef de projet et formateur en tourisme responsable et solidaire Association Citoyens de la Terre 14 rue Berlioz 13006 Marseille - France Courriel : africk@citoyensdelaterre.org Résumé : Depuis une dizaine d’années, le développement durable (DD) est devenu un enjeu stratégique majeur pour un nombre croissant d’entreprises mais sa mise en œuvre est complexe au niveau organisationnel car le DD fait référence à des enjeux et des problèmes globaux dont la résolution déborde largement le cadre micro-économique. Face aux obstacles rencontrés pour progresser sur la voie de la durabilité, les entreprises doivent développer des compétences appropriées. Or, malgré l’intérêt qu’elles présentent pour le management stratégique, les compétences en management du DD sont encore peu traitées dans la littérature. Deux questions sont donc posées en amont de cette recherche : Comment peut-on définir ces nouvelles compétences et quel contenu peut-on leur affecter ? Comment s’effectue la transition entre le niveau individuel (retenu en gestion des ressources humaines) et le niveau organisationnel (retenu en management stratégique) ? Pour répondre à ces questions, le cadre théorique est élaboré en référence aux théories fondées sur les compétences, selon une double approche empruntant à la GRH et au management stratégique. Ce cadre est ensuite enrichi par les théories de l’apprentissage et les enseignements de la pensée complexe. La partie empirique repose sur une recherche-intervention dont les résultats sont synthétisés dans une étude de cas à visée exploratoire portant sur la démarche EVEIL-Tourisme, en phase d’expansion dans le Sud de la France. Élaborée entre 2004 et 2006 par des professionnels militants, cette démarche d’amélioration continue en faveur d’un tourisme responsable et solidaire fait l’objet d’un projet pilote sur le Pays d’Aubagne et de l’Étoile depuis 2007. Elle a amorcé sa phase de diffusion en Provence, en 2009. L’analyse des données collectées conduit à l’identification des différentes connaissances et compétences recherchées et générées dans le cadre de la démarche EVEIL. Ces premiers résultats sont ensuite modélisés et un modèle des compétences en « management du DD » est proposé. Quatre dimensions, dont le contenu est précisé grâce aux enseignements de la recherche, sont distinguées : les dimensions cognitive, fonctionnelle, comportementale, et les méta-compétences. L’accent est mis sur ces dernières car elles assurent le renouvellement des cadres cognitifs individuels conduisant à des apprentissages en double boucle susceptibles d’engendrer de nouvelles pratiques organisationnelles et de nouvelles compétences stratégiques clés dans les entreprises. Ce faisant, l’article apporte des éclaircissements sur l’articulation entre le niveau individuel des compétences et le niveau organisationnel et stratégique. Les compétences des deux niveaux évoluent, en effet, selon un processus tourbillonnaire récursif et progressif dans lequel les méta-compétences jouent un rôle déterminant. Mots-clés : Développement durable, Tourisme responsable, Compétences individuelles, Compétences stratégiques, Méta-compétences. Quelles compétences pour un management du développement durable dans les organisations ? INTRODUCTION Depuis les années 1980, le concept de compétence a progressivement investi le management, prenant une importance croissante en particulier dans les domaines de la gestion des ressources humaines (GRH) et du management stratégique (MS). Toutefois, malgré des zones de porosité entre ces deux champs disciplinaires, des divergences demeurent quant aux niveaux d’analyse retenus et aux problématiques associées. En effet, le MS s’intéresse prioritairement aux compétences organisationnelles (niveau macro) comme sources potentielles d’avantage concurrentiel soutenable, tandis que la GRH se concentre sur la gestion des compétences individuelles (niveau micro) et, dans une moindre mesure, collectives (niveau meso) (Rouby et Thomas, 2004, 2009). Selon Dejoux et Dietrich (2005), la thématique des compétences a émergé en réponse à la crise du modèle taylorien et son succès auprès des managers est lié aux diverses mutations techniques, économiques et sociales qui en ont découlé. La gestion des compétences vise à maintenir la compétitivité des entreprises en faisant évoluer la nature du travail en fonction des (r)évolutions technologiques, de l’intensité concurrentielle et des nouvelles exigences des clients. L’ancrage stratégique des compétences est donc inhérent au concept, y compris dans ses utilisations en GRH. Pourtant, l’articulation entre compétences individuelles et stratégiques est encore faiblement investie tant par les chercheurs académiques que par les praticiens (Rouby et Thomas, 2009). En stratégie, un courant théorique fondé sur les compétences organisationnelles s’est développé depuis les années 1990 (Prahalad et Hamel, 1990 ; Hamel, 1994 ; Sanchez et al. 1996 ; Heene et Sanchez, 1997). Selon cette approche, le succès stratégique des entreprises peut s’analyser comme une aptitude particulière à coordonner et organiser un ensemble de ressources afin d’obtenir un avantage significatif et durable face aux concurrents (Durand, 2000). Notre recherche s’intéresse à un type de compétences particulières, souvent en phase d’émergence dans les entreprises, concernant le management du développement durable (DD, désormais). Le DD est un concept macroéconomique à l’origine qui vise à répondre à des enjeux planétaires et qui s’appuie sur des fondements éthiques. Il a été popularisé par le Rapport Brundtland (CMED, 1987), le Sommet de la Terre de Rio (1992)1 et les nombreuses conférences internationales qui lui ont succédé, en particulier le sommet de Johannesburg (2002) qui marque l’appropriation du concept par les entreprises. Défini comme « un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs » (CMED 1987 : 51), le DD se présente comme un processus dynamique de changement, un cadre programmatique, permettant de réconcilier l’économie et l’écologie tout en introduisant une dimension sociale fondée sur la prise en compte de responsabilités intra et intergénérationnelles. La quête de durabilité est devenue un enjeu stratégique majeur pour un nombre croissant d’entreprises qui l’intègrent progressivement dans leur politique de responsabilité sociale (RSE) tant pour des raisons philanthropiques ou éthiques que pour des raisons pragmatiques (Pasquero, 2005a). Cependant, la mise en œuvre est complexe au niveau organisationnel car le DD fait référence à des enjeux et des problèmes globaux dont la résolution déborde largement le cadre micro-économique. Les organisations rencontrent de ce fait différents obstacles dans leurs efforts en faveur du DD (Bon, 2009) et doivent développer des compétences appropriées. Or, malgré l’intérêt stratégique de telles compétences, la littérature en gestion a encore peu traité ce sujet. Dans ce contexte, nous posons la question de recherche suivante : Comment peut-on définir ces nouvelles compétences et quel contenu peut-on leur affecter ? Cette question en induit une seconde : Comment s’effectue la transition entre le niveau individuel (GRH) et le niveau organisationnel (MS) ? Pour répondre à ces questions, l’article procède en deux grandes étapes. Dans une première étape, le cadre théorique est construit en référence aux théories fondées sur les compétences selon une double approche empruntant à la GRH et au MS. Ce cadre est enrichi, d’une part, grâce aux apports des théories de l’apprentissage et, d’autre part, en intégrant les différents niveaux de complexité qu’implique un management du DD. Dans une seconde étape, les orientations épistémologiques et méthodologiques retenues sont explicitées, le cas sur lequel s’appuie l’étude est exposé et les résultats de la recherche sont présentés. Les apports et les limites de la recherche sont discutés en conclusion. |
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