Vers une identification de la composante managériale du métier d’entraîneur de sport collectif








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Béatrice Barbusse Vers une identification de la composante managériale du métier d’entraîneur de sport collectif

Sociologie et management des sportifs professionnels : vers une identification de la composante managériale du métier d’entraîneur de sport collectif


Introduction


Le secteur sportif a connu ces dernières décennies de profondes transformations (diversification de la demande sportive, professionnalisation de l’offre sportive…). Tous les professionnels du sport, c’est à dire tous ceux qui maîtrisent des compétences spécialisées dans la production et la gestion de la performance sportive dans un cadre parfaitement institutionnalisé (fédération, club, ligue), ont été plus ou moins touchés par ces changements. Dans le cadre de notre recherche nous nous sommes plus particulièrement intéressés à l’activité des entraîneurs professionnels de sport collectif et en particulier à la manière dont ils encadrent les sportifs professionnels. En effet, si le travail d’un entraîneur revient surtout à élaborer, planifier et mettre en œuvre l’entraînement d’une équipe et à gérer la temporalité de la saison qui alterne des périodes de préparation, de compétitions et de récupération (active ou semi-passive pendant les vacances), dans un cadre professionnel une de ses missions relève du management comme tout responsable d’une équipe de travail.

Par management, nous distinguons deux niveaux : le macromanagement et le micromanagement (Morin, 1993). Le premier, le niveau supérieur, correspond aux compétences enseignées dans les écoles de commerce ou dans les facultés de gestion qui permettent d’assurer la gouvernance globale des organisations (la stratégie, la finance, le marketing, la production, le commercial, la gestion des ressources humaines…). Le deuxième, à un niveau inférieur, correspond au management du facteur humain d’un système social restreint (département, service, bureau, section, équipe, commission, groupe de projet…) ce que l’on peut appeler « le management de proximité ». Dans le cadre de cette communication, c’est du micromanagement dont nous traiterons entendu en première approximation comme l’encadrement d’un groupe de sportifs.

Pour de nombreux professionnels du sport cette dimension managériale a pris beaucoup d’importance et permet même de faire la différence dans les sports collectifs. A la question d’un journaliste à propos de l’importance à attribuer aujourd’hui à la préparation physique, J.C Hourcade, le préparateur physique de l’équipe de football de L1 de Saint-Etienne pour la saison 2005/2006, considère que « ça compte, au même titre que la tactique ou le travail technique. Mais ce qui fait le succès ou l’échec, c’est la gestion humaine d’un groupe, la faculté d’un entraîneur à faire bosser vingt-quatre gars au quotidien et à les faire tirer dans le même sens. » (Libération du 27 juillet 2005).

Pourtant lorsqu’on interroge les travaux de recherche français en sciences humaines et sociales sur le travail managérial des entraîneurs de sport collectif, on constate que la littérature se résume à des biographies et des autobiographies de sportifs, d’entraîneurs ou de coaches.

Il faut noter à cet égard que l’introduction des mots « coach » et « coaching » dans le sport français est récente. On peut avancer l’hypothèse que cette récence marque justement la reconnaissance et l’importance que prend actuellement le management du facteur humain dans la production de la performance sportive. Il y a à peine dix ans, ceux qui entraînaient les sportifs étaient appelés tout simplement entraîneurs. Aujourd’hui, ce sont devenus des coaches et les titres de certaines autobiographies ou biographies de ces 5 dernières années (D. Costantini, Paroles de coach, 2002 ; A. Weisz, Passion basket, Mémoires d’un coach, 2005 ; L Jaoui et L. Rosso, Coach Vahid, 2006 ; X. Riboire, Arsenal Wenger : the coach, 2006) attestent leur nouveau positionnement. Ils se revendiquent et se reconnaissent dorénavant comme des coaches et non plus simplement comme des entraîneurs.

Force est donc de constater qu’aujourd’hui peu de chercheurs en sciences humaines et sociales s’intéressent au travail managérial de l’entraîneur professionnel pourtant si souvent mis en scène (L’enfer du dimanche, Coach Carter, Le plus beau des combats…), médiatisé et pris comme référence par l’entreprise (Barbusse, 1997, 2002). C’est à cette composante que ma recherche s’est plus particulièrement intéressée. En quoi consiste le management du facteur humain en milieu sportif ? Que recouvre exactement cette dimension managériale de la performance sportive ? Comment managent les entraîneurs professionnels ? Sont-ils formés à cette activité managériale et comment le sont-ils ? Qu’est-ce au fond qu’être entraîneur professionnel de sport collectif ? En quoi consiste ou devrait consister son activité professionnelle ?
I/ Le cadre de la recherche


  1. La posture méthodologique


Mon travail s’inscrit dans une démarche de recherche-action dont l’objectif est à la fois de « transformer la réalité » (notamment de modifier des attitudes et donc de s’inscrire dans le domaine de l’action) et de « produire des connaissances » [Barbier, 1996] concernant le champ du management de la performance sportive (et donc d’associer à ma démarche la réflexion). Il ne s’agit donc pas d’un travail de recherche pure au sens de recherche fondamentale ni d’un travail de recherche appliquée puisque je n’ai eu aucune conclusion à fournir par rapport à un problème particulier.

Dans la diversité des types de recherche-action que René Barbier relève, celle qui correspond le plus à celle que j’ai effectué est une recherche-action lewinienne que André Lévy définit comme « la mise en œuvre d’une recherche sur un terrain concret confronté à un problème d’action qui constitue l’apport essentiel du chercheur dans sa relation avec les acteurs. En échange il obtient l’accès direct au terrain, à un moment où les problèmes surviennent, et pendant le processus de leur élaboration et de leur traitement » (Barbier, 1996, p 26).

Plus précisément, mon rôle a consisté à susciter et à accompagner le changement afin de faire acquérir de nouvelles compétences aux entraîneurs à chaque fois qu’une insuffisance ou une faille apparaissait. Les acteurs concernés (entraîneurs) ont été impliqués dans la démarche afin qu’ils s’approprient les changements impulsés conformément au principe lewinien selon lequel rien n’a une plus grande valeur, une plus grande légitimité que ce que l’on a décidé de faire soi-même et ce d’autant plus qu’une fois que l’on a adhéré volontairement à une idée, on a tendance à s’y conformer (« effet de gel » en psychosociologie). Rien ne s’est fait sans eux et contre leur gré ce qui d’un côté ralentit le processus de changement mais de l’autre garantit son appropriation par les acteurs et donc son efficacité et sa pérennité. Enfin, les résultats de la recherche devaient servir en premier lieu les acteurs concernés ce qui implique une contrainte importante pour le chercheur. En effet, les actions engagées doivent pouvoir être appliquées par les entraîneurs eux-mêmes ; elles doivent être également fonctionnelles puisque nous sommes dans un contexte où la recherche de la performance est constante et que le temps est une variable comptée.


  1. Les outils utilisés


Les outils de recueil et de résolution de problèmes utilisés sont qualitatifs et impliquants. Plus précisément, l’observation de type participant a duré trois saisons consécutives (de juillet 2003 à juin 2006). Le rôle qui m’a été dévolu au sein du staff d’encadrement est celui de « personne ressource » en management des Ressources Humaines (RH). Cela a nécessité de ma part à la fois de l’engagement et de la distanciation (Elias, 1993). Cet engagement correspond à une motivation épistémologique « car, si pour comprendre la structure d’une molécule on n’a pas besoin de savoir ce que signifie se ressentir comme l’un de ses atomes, il est indispensable, pour comprendre le mode de fonctionnement des groupes humains, d’avoir accès aussi de l’intérieur à l’expérience que les hommes ont de leur propre groupe et des autres groupes ;or on ne peut le savoir sans participation et engagement actifs » (Elias, 1993, p 29). Cet engagement indispensable à la collecte de certaines données peut néanmoins obscurcir la perception du chercheur et nécessite par conséquent des phases de distanciation comme procédé de « désenchantement émotionnel » (Elias, 1993) afin de ne pas se laisser envahir par les préjugés. Par conséquent, régulièrement quand le besoin s’en faisait sentir1, je prenais de la distance en ne participant plus à la vie de l’équipe pendant un temps court (de une à deux semaines) ou en faisant de l’observation non participante.

Dans le cadre de l’observation, les instruments utilisés étaient classiques : carnets de note, dictaphone et caméscope. Conjointement, des entretiens formels de type semi-directif (grilles d’entretien différenciées en fonction de la nature des informations à recueillir) et informels ont été menés et une analyse systématique des discours des joueurs et des entraîneurs faites aux journalistes a été réalisée.

Pour la résolution de certains problèmes, des discussions de groupes ont été mises en place. La composition des groupes était variable en fonction des situations rencontrées. Soit il s’agissait de groupes homogènes composés de la totalité des joueurs ou d’une certaine partie des joueurs (les jeunes, les joueurs expérimentés) ou des entraîneurs uniquement, soit il s’agissait de groupes fortement différenciés composés de tous ou une partie des acteurs concernés par le secteur professionnel (entraîneurs de l’équipe professionnelle et du centre de formation, directeur sportif, directeur technique, kinésithérapeute, médecin, ostéopathe, président).

Enfin, des jeux de rôle ont été mis en place lorsqu’il s’agissait de favoriser l’apprentissage de nouvelles connaissances et/ou de nouvelles attitudes ou tout simplement dans le cadre d’une action de dynamique de groupe (« team-buiding »). Dans ce cas, il s’agissait de mettre en situation fictive mais réaliste un ou des individus (joueurs ou entraîneurs).


  1. Le corpus disciplinaire et théorique


Comme dans le cas d’une démarche de recherche-action où la recherche est interdisciplinaire, il est difficile de classer les références dans un champ disciplinaire unique. Néanmoins, malgré quelques transgressions disciplinaires (vers la psychosociologie et la gestion des ressources humaines) le corpus utilisé relève essentiellement de la sociologie générale, et en particulier de la sociologie du sport, des organisations et du travail.


  1. Les données contextuelles



Ma recherche action s’est située dans l’univers du handball masculin. Le handball est un sport qui se professionnalise dont la ligue chargée de gérer la pratique professionnelle dénommée « Ligue Nationale de Handball » (LNH) a été créée en 2004. Aujourd’hui comme dans tous les sports professionnels, des structures (associations d’entraîneurs, de joueurs, de médecins et de kinésithérapeutes, des agents) se mettent en place afin d’organiser un marché de l’emploi. Après la mise en place de la convention collective nationale du sport en juillet 2005, un accord sectoriel est en préparation2. Sur le plan sportif, c’est une discipline qui a obtenu de bons résultats depuis plus de 10 ans et qui est aujourd’hui le sport collectif français le plus titré : trois fois Champion du Monde (deux fois pour l’équipe de France masculine, 1995 et 2001, et une fois pour l’équipe de France féminine en 2003), une fois vice-champion du Monde pour l’équipe de France masculine en 1993, un titre de Champion d’Europe pour l’équipe de France masculine en 2006, une médaille de bronze aux Jeux Olympiques de Barcelone en 1992 et un titre de la Ligue des Champions pour un club masculin, Montpellier, en 2003.

Le club où j’ai effectué ma recherche est le club masculin français de Handball de Division 1 (D1) le plus ancien (48 ans de présence au plus haut niveau national). Il a déjà obtenu de nombreux titres (7 titres de champion de France, une Coupe de France) et participe régulièrement à des compétitions européennes (13 participations en Coupe d’Europe dont les dernières en 1998, 2000, 2001 et 2005). Il a également obtenu de nombreux titres de champion de France chez les jeunes. La formation est un élément incontournable du club qui dispose d’un centre de formation agréé par la Fédération Française de Handball. C’est donc un club connu et reconnu dans l’élite handballistique. Son statut est encore associatif puisque il n’a pas encore atteint les seuils au delà duquel le changement statutaire s’impose. L’équipe professionnelle de handball est composée de 18 joueurs susceptibles de jouer en D13 et est encadrée par deux entraîneurs professionnels (un principal et un adjoint) et le centre de formation compte pour sa part un entraîneur professionnel.
Il s’agit maintenant à partir des données recueillies pendant trois ans au sein de cette équipe professionnelle de sport collectif de livrer quelques résultats.
II/ Quelques résultats
Au cours de ces trois années de nombreuses données ont pu être recueillies. Ces dernières peuvent être classées en deux grandes catégories : celles qui relèvent des problèmes concrets de management que rencontrent quotidiennement les entraîneurs d’une équipe professionnelle de sportifs et celles qui ne constituent pas des problèmes à proprement parler mais qui sont des connaissances (observations ou actions) utiles au management sportif et à la recherche de la performance. Ils s’agit ici de présenter quelques résultats (car la liste des observations et des analyses pouvant être faites à partir des données recueillies est trop longue pour rentrer dans le cadre de cette communication) relevant de la première catégorie afin d’identifier en quoi consiste le travail managérial d’un entraîneur professionnel de sport collectif.


  1. Des sportifs individualistes

Une de mes premières observations a été le constat d’un manque de cohésion sportive (pas de jeu collectif, peu de gestes de coopération interpersonnelle, d’encouragement, des micro-conflits personnels sur le terrain…) corroboré par les entraîneurs. Il s’est agi alors de confronter cette première observation à l’impression des joueurs au travers d’entretiens individuels. Les résultats ont montré qu’une majorité des joueurs de l’équipe (les 2/3) poursuivaient d’abord des objectifs individuels (améliorer son niveau de jeu, asseoir définitivement son statut, s’intégrer dans l’élite, gagner sa place dans l’équipe). Dans ce cas de figure, il s’agissait surtout de joueurs en formation (déjà intronisés dans la carrière sportive mais qui cherche à consolider leur place) ou débutants (débute sa carrière dans l’élite). Pour ces derniers, les objectifs individuels priment sur les objectifs collectifs, ce qui à terme est préjudiciable à la cohésion collective et donc à la performance puisqu’ils ne se mettent pas spontanément au service de l’équipe et surtout ne sont pas motivés par des objectifs sportifs collectifs ambitieux (se qualifier pour une coupe d’Europe, gagner un titre). Par ailleurs, des problèmes d’entente ont été exprimés entre plusieurs catégories de joueurs : les jeunes (moins de 2 ans d’ancienneté dans l’équipe), les plus anciens et les joueurs d’origine étrangère4. J’ai également constaté que les joueurs ne connaissaient pas leur palmarès sportif respectif, leur vie extra sportive, leur centre d’intérêt extra-sportif…Enfin, toute l’équipe reposait sur l’influence d’un seul leader qui s’avère être le capitaine et le joueur le plus ancien du club ce qui est insuffisant pour mener un groupe composé d’une quinzaine de personnes vers la performance. Quand il s’est agi de donner un rôle de leader à d’autres joueurs, on a constaté des résistances très fortes de la part de ces derniers car cela obligeait certains à faire des efforts qu’ils ne souhaitaient pas faire ou qu’ils ne pouvaient pas faire immédiatement. Enfin, parfois des mésententes pouvaient également apparaître entre les entraîneurs et les joueurs à propos d’un choix tactique (poste d’un joueur, temps de jeu, qualification ou non d’un joueur…).

A partir de ces premières observations, deux résultats peuvent être avancés. Le premier concerne ce qui fait la particularité d’un sport collectif à savoir l’esprit collectif. Ce n’est pas parce qu’un individu pratique un sport collectif en tant que professionnel que nécessairement il va faire passer les objectifs collectifs avant ses objectifs personnels. Faire passer l’équipe avant soi (avoir l’esprit collectif) ne va pas de soi parce que l’on fait un sport collectif même depuis des années. On retrouve là un postulat de l’analyse stratégique selon lequel les individus ont des objectifs personnels qui ne recouvrent pas forcément ceux de l’organisation au sein de laquelle ils travaillent (Amblard H., Bernoux P., Herreros G., Livian Y.F., 1996). Deuxièmement, ces observations nous amènent à constater que même si des individus sont réunis dans le même but et autour de la même passion, dans un cadre professionnel la cohésion affective n’est pas systématique comme l’ont montré les travaux de l’école des relations humaines dans l’entre deux guerres.

Ces premières observations permettent de remettre en cause deux idées reçues souvent véhiculées dans et en dehors du monde sportif. La première est celle qui consiste à dire que lorsque l’on fait depuis des années un sport collectif, on a l’esprit collectif ou en tout cas on n’est pas individualiste. Il faut prendre ici individualiste au sens moral (un individualisme justificatif) (Birnbaum, Leca, 1991) c’est à dire une personne qui met au centre de ses principes de légitimation l’individu et non pas le groupe auquel il appartient. Nous venons de voir qu’il n’en est absolument rien. La deuxième est celle qui consiste à soutenir l’idée que dans le handball, comme dans la plupart des sports collectifs, la performance individuelle n’est pas recherchée par les joueurs et que ce faisant ces sports sont à l’abri du dopage comme l’illustre les propos d’un médecin de la fédération française de handball : à la question « pourquoi le handball, réputé comme physiquement exigeant, serait-il préservé de la tentation de tricher ? », il répond « parce qu’il n’apporte pas de bénéfices individuels qui surpassent le jeu collectif.(…) Or un joueur qui va sortir individuellement du rang avec 10% de puissance musculaire en plus n’arrivera pas à percer pour autant le mur d’en face. (…) La performance individuelle est en retrait5. » (in HandAction n°35, mars 2004). Là aussi rien n’est moins sûr car les sportifs professionnels de sport collectif sont très attentifs à leur performance individuelle comme on a pu le voir6.
Notre premier travail a donc consisté à faire prendre conscience aux joueurs du manque de cohésion de l’équipe au travers d’une discussion de groupe à partir d’un extrait télévisuel d’un match et à enclencher une dynamique de groupe à partir d’activités ludiques et extra professionnelles si possible organisés à des périodes parfaitement charnières (début de saison et intersaison) : jeux de rôle, escalade, via ferrata, course d’orientation, parc aventure, élaboration d’une charte du handballeur professionnel. Conjointement, les entraîneurs ont réintégré dans leur discours (à l’entraînement, avant les matches, à la mi-temps) un vocabulaire plus enclin à susciter l’esprit collectif : « valeurs collectives », « solidarité », « ensemble », « l’équipe » « s’entraider ». Ils ont en outre sollicité, par le biais d’entretiens individuels et collectifs restreints, les individus susceptibles de pouvoir jouer un rôle de leader (leader d’opinion et leader relationnel) au sein de l’équipe. Ainsi régulièrement au cours de chacune des saisons, des actions de team-building ont été créées et organisées régulièrement.

Aujourd’hui, le résultat est de ce côté plutôt satisfaisant puisque l’on observe chez les joueurs de plus en plus de comportements collectifs (encouragements à l’entraînement et pendant les matches, davantage de discussions interpersonnelles informelles, multiplication de moments conviviaux en dehors du travail…).


  1. Des représentations biaisées de la réalité sportive

Conjointement, j’ai constaté au travers d’entretiens individuels (formels et informels) ou des discussions de groupe, que les joueurs pouvaient avoir une mauvaise représentation de la réalité sportive ce qui pouvait engendrer de leur part des comportements inadaptés et producteurs d’effets pervers pour le collectif. Une représentation est la manière dont un individu voit et conçoit les choses. Cette dernière peut différer de manière plus ou moins importante de la réalité telle qu’elle est. Or certains sociologues comme Becker et Goffman ont montré que les individus agissent en fonction du sens qu’ils donnent aux choses qui les entourent et non pas en fonction de ce qu’elles sont réellement. Autrement dit, nous ne percevons pas la réalité telle qu’elle est mais au travers des représentations que l’on s’en fait. Ainsi H. Becker écrit-il : « … face à des actions apparemment incompréhensibles, c’est probablement faire une excellente hypothèse que de poser qu’elles semblaient être une bonne idée pour les gens qui les ont faites au moment où ils les ont faites. Le travail d’analyse consiste alors à découvrir les circonstances qui ont poussé l’agent à penser que c’était une bonne idée. » (H. Becker, 2002).

Un comportement non conforme et inadapté à la situation peut donc être le fruit de fausses représentations de l’individu concerné. Il s’est donc agit de mettre au jour progressivement les fausses croyances des joueurs. Parmi elles deux sont particulièrement fréquentes :

  • A propos de la carrière d’un handballeur et de la réalité sportive contemporaine : les jeunes joueurs ont une représentation faussée de ce qu’est la carrière d’un handballeur. Pour eux, même s’ils savent que le handball n’est pas le football ou le basket américain, leur modèle sportif reste ces deux disciplines sportives. Ils ont donc une perception influencée par la médiatisation de ces deux sports (salaires, transferts, durée de vie active d’un sportif professionnel…). Afin de leur faire prendre conscience de la réalité telle qu’elle est et donc d’objectiver leur perception, nous avons organisé une réunion discussion composée des jeunes joueurs et de deux joueurs en fin de carrière, anciens internationaux, afin qu’ils viennent apporter leur témoignage. Par exemple, nombreux sont ceux qui considèrent que la carrière d’un sportif professionnel est courte (entre 5 et 10 ans). Or, lorsqu’on y regarde de plus près, on constate que dans les faits elle s’élève à plus de 15 ans et se rapproche progressivement de 20 ans (la plupart commence dans un centre de formation aux environs de 18 ans, parfois avant, et terminent leur carrière entre 33 et 40 ans)7.

  • A propos des règles de fonctionnement de l’équipe : pour un des joueurs étrangers recrutés lors d’une saison, on a constaté un certain laxisme lors des entraînements au bout de quelques mois. Après discussion, il a invoqué comme motif la non présence de tous les joueurs à l’entraînement. Il ne savait pas que des aménagements spécifiques avaient été mis en place parce que certains faisaient des études à côté. Plus précisément, il ne connaissait pas la politique des ressources humaines du club qui consiste à faciliter la reconversion professionnelle des joueurs avant la fin de leur carrière. Sa réaction légitime a permis de faire apparaître la nécessité de mettre en place une procédure particulière d’intégration dans le club pour les recrutés à l’image de ce qui se fait dans l’entreprise. Par ailleurs, de nombreux conflits interpersonnels sont dus à de fausses croyances sur les comportements et attitudes des partenaires (un joueur n’ose pas dire certaines choses à un autre car il a peur de sa réaction par exemple).

Ces deux premiers constats reflètent une socialisation professionnelle insuffisante et incomplète eu égard au contexte de professionnalisation et de performance dans lequel évolue le club et les joueurs. Mais surtout, ils permettent d’appréhender les contours du travail managérial d’un entraîneur professionnel de sport collectif.
III/ Portée des observations



  1. Identification de la composante managériale du travail d’un entraîneur professionnel de sport collectif

Toute la difficulté pour un entraîneur de sport collectif revient donc à gérer des relations humaines à la fois d’ordre individuel (entre lui et chacun de ses joueurs, entre les joueurs) et collectif (entre lui et l’équipe prise collectivement) comme l’encadré ci-dessous le schématise.

Pour ce faire il active tantôt un management autoritaire et directif (quand il est entraîneur pendant l’animation des séances d’entraînement, ou lorsqu’il manage le match) et tantôt un management plus impliquant et participatif. De ce point de vue, on considère qu’il devient un coach soit des individus ou de l’équipe.

Le coach est celui qui guide les joueurs d’un point de vue individuel et collectif (on parle alors de coaching d’équipe). Apparu à la fin des années 1980 et au début des années 1990 en France, aussi bien dans le milieu de l’entreprise que dans le sport, il consiste à « créer les conditions pour que chaque collaborateur trouve et développe son « talent » propre » (Cruellas, 1993, p.41). Il porte davantage sur « la façon de transmettre que la teneur même de ce qui est transmis » (Whitmore, 1994, p.10). Autrement dit, le coaching vise « à libérer l’énergie potentielle chez les personnes » et non « à leur donner une motivation de l’extérieur » (Lenhardt, 1992, p.33). C’est une méthode douce de management qui consiste à avoir une attitude contraire à celle issue du management taylorien (les concepteurs d’un côté et les exécutants de l’autre) ou d’un management autocratique (Lippitt et White, 1947). Sur le plan technique, le coaching repose d’ailleurs sur le questionnement et non sur l’injonction ou le commandement. Les objectifs du coaching varient selon le type de problème à résoudre. Il peut s’agir par exemple de construire un plan de travail en fixant des objectifs réalistes (que le sportif est capable d’atteindre) et pertinents (qui ont un sens pour le joueur par rapport à ses objectifs personnels et en adéquation avec l’objectif collectif8) ou d’élaborer un projet personnel de reconversion ou encore d’assurer la socialisation professionnelle d’un jeune joueur professionnel. Selon les cas, la personne qui effectue l’entretien (le coach) diffère : ce peut être l’entraîneur ou la personne responsable dans le club du domaine abordé (directeur sportif, président…).


Une équipe de handball

Un ensemble d’interactions multiples

(représentées par les flèches pleines)
D’un point de vue sociologique une équipe peut être assimilée à « un système social restreint » c’est à dire à un ensemble restreint d’acteurs en interaction comme le montre le schéma ci-dessous. Pour en faciliter la schématisation, seulement trois joueurs ont été ici représentés. Plus le nombre de joueurs est élevé et plus le système social est complexe.







La fonction de coach se différencie donc bien de celle de l’entraîneur contrairement à ce que le sens commun laisse penser : le premier guide des individus via une technique d’entretien spécifique alors que le deuxième donne des consignes technicotactiques souvent de manière autoritaire afin de faire respecter ses choix.

Les activités d’entraîneur et de coach diffèrent l’une de l’autre mais peuvent être exercées en sport par la même personne qui est l’entraîneur professionnel. Tantôt il est coach (quand un joueur rencontre des problèmes, pour faire le bilan pendant les trêves et l’intersaison, pour identifier de fausses représentations…) et tantôt il est entraîneur (notamment lors des entraînements où en général le temps n’est pas au questionnement mais à l’exécution et à la répétition des tâches et des enchaînements).

En sport l’apparition du coaching entérine donc l’idée que le management des sportifs professionnels a évolué et que le travail même d’entraîneur s’est lui aussi élargi incluant dorénavant des fonctions managériales avérées et qu’ainsi il se transforme bien progressivement en un métier : « Bien souvent le changement de terminologie correspond à une transformation du contenu du travail auquel renvoie le métier » (F.Piotet, 2002).

L’entraîneur-coach doit aussi, comme on l’a vu, veiller à la cohésion (fonctionnelle, culturelle et affective) de son équipe. Pour pallier l’absence ou l’insuffisance de cohésion, il utilise le team-building c’est à dire littéralement la construction d’équipe. Une équipe est « un ensemble d’individus interdépendants dans leurs tâches et qui partagent la responsabilité de leurs résultats » (F. Allard-Poesi, 2003). En sport collectif, le groupe que le coach doit manager est bien une équipe. Or, « la compétence et la performance d’une équipe de travail ne résultent pas de la simple juxtaposition des compétences et performances individuelles : elle sont une affaire collective. Pour cette raison, coupler l’individuel et le collectif devient un enjeu important » (Bichon, 2004). La fonction du team building est d’engendrer une dynamique de groupe qui permette d’optimiser l’interdépendance des acteurs ainsi que leur solidarité afin de produire une performance collective supérieure à la somme des performances individuelles (principe holiste). Une fois l’équipe créée sociologiquement, il reste à la manager par le biais de ce qu’on appelle aujourd’hui le coaching d’équipe qui consiste à veiller à l’état des relations interpersonnelles, au bon fonctionnement de l’équipe et au partage des rôles, à la motivation collective, à l’optimisation de l’utilisation des compétences individuelles et collective tout en donnant à l’équipe les moyens d’être le plus possible autonome.

Mais l’objectif de construction d’équipe ne doit pas se traduire par une négation des individus surtout quand ces derniers sont de manière dominante individualistes. Ce qui est recherché c’est « un individualisme coopératif » qui « mêle étroitement le souci de l’individu de se réaliser lui-même –ce que A. Giddens (1991) nomme la self-identity- et sa volonté d’agir, avec d’autres individus, pour réaliser un projet » (Thuderoz, 1995). Cet impératif est légitimé par deux raisons. La première est sociologique et relève des mutations sociétales en cours et en particulier de la montée de l’individualisme comme l’observe de nombreux sociologues contemporains (J.C Kaufmann, L’invention de soi. Une théorie de l’identité, 2004 ; F.de Singly, Libres ensemble, l’individualisme dans la vie commune, 2000, Les uns avec les autres, quand l’individualisme crée du lien, 2003 et L’individualisme est un humanisme, 2005). Les individus acceptent de participer à des projets collectifs mais pas au détriment de leur épanouissement et de leur intérêt personnel. La deuxième est psychosociologique et relève de ce que l’on appelle « la pensée de groupe » (Groupthink) ou l’effet Janis (le nom du pscychosociologue qui a mis au jour cet effet pervers) selon lequel un groupe trop fortement cohésif peut engendrer de mauvaises décisions voire même des décisions absurdes sur le plan de la rationalité instrumentale. Le fait d’appartenir à une équipe particulièrement soudée produit de l’unanimité. Le danger si souvent constaté est que personne n’ose remettre en question les avis émis de peur de mettre en péril la cohésion (« biais de convergence ») et c’est dans cette circonstance qu’une mauvaise décision peut être prise. Eu égard à ces deux raisons, il convient pour un entraîneur professionnel d’aujourd’hui de construire un « nous » (l’équipe) tout en préservant les « je » (chaque joueur).
In fine, on peut définir la composante managériale du travail d’entraîneur-coach comme l’ensemble des activités qui consiste globalement à transformer  le travail de chaque joueur en réussite sportive collective c’est à dire concrètement toutes les actions d’encadrement (entretiens individuels formel et informels, réunion collective, stage de dynamique de groupe…) qui visent à mettre les joueurs et l’équipe dans les conditions les plus optimales afin qu’ils parviennent à produire ensemble (et non de manière séparée) des résultats sportifs toujours plus performants. Il faut noter à cet égard que dans l’univers sportif l’activité managériale se réalise très souvent dans un cadre informel (après les entraînements au bord du terrain, lors des déplacements dans le train, l’avion, le car, après les matches lors du repas ou de l’après repas…).


  1. Vers l’avènement du métier de manager sportif ?

Tout cela valide l’hypothèse selon laquelle le métier d’entraîneur a résolument évolué vers un métier de manager de proximité. A l’origine, activité dominée par des aspects techniques (compétences spécifiques) elle intègre donc de plus en plus9 des aspects managériaux (compétence transversale) à tel point que L.Bellenger n’hésite pas à les appeler des « managers sportifs » (Editorial de Education et Management, avril 2004). On peut donc constater et affirmer que la compétitivité d’une équipe sportive professionnelle dépend de la capacité de l’entraîneur principal à maîtriser non plus seulement les variables purement sportives10 (technicotactique et physique) mais également le facteur humain.

Il devient par conséquent incontournable pour les entraîneurs du secteur professionnel de maîtriser les aspects managériaux (manager la cohésion d’une équipe, des individus, communiquer, gérer des conflits, organiser, management interculturel…) et leurs outils (entretien de coaching, observation, statistique, conduite de réunion, organisation ou animation de journée de team-building…). Cela pose donc la question de leur formation (initiale et professionnelle). Est-elle en adéquation avec les besoins relevés au cours de la recherche-action ? Y trouve-t-on des savoirs relatifs au management (sociologie des organisations, du travail, psychosociologie des organisations, psychologie sociale, gestion des ressources humaines) ?

Dans les formations aux métiers d’entraîneur que l’on trouve généralement au sein des Unités de Formation et de Recherche Staps, les disciplines qui enseignent les compétences d’encadrement des sportifs (que ce soit au niveau L ou M) relèvent des Sciences de l’Education et non du management. La relation entraîneur/entraînés est abordée selon la dimension éducative (formateur/formés) et non sous l’angle de la relation professionnelle (manager/managés). Ici c’est l’approche didactique de la conduite de l’entraînement qui est privilégiée. Après analyse des formations professionnelles que les entraîneurs de handball que j’ai suivis pendant trois ans ont réalisé (organisées par la Fédération Française de Handball), je constate qu’aucune intervention n’a trait au management. L’INSEP à qui le Ministère des sports a confié depuis avril 2005 la formation professionnelle des entraîneurs de haut-niveau propose une formation pour ces derniers (diplôme de l’INSEP option 1 intitulé « Entraînement des sportifs de haut-niveau ») en partenariat avec l’Université Paris 12. Cette dernière renvoie aux formations classiques de niveau L et M pour lesquelles nous retrouvons une dominante psychopédagogique. C’est la même licence qui est également référencée par le RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles). Enfin si l’on regarde le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME), le métier « Entraîneur de sportifs de haut niveau » (Métier 23133) relève de compétences en « psychopédagogie appliquée » et non de management.
Avec le mouvement de professionnalisation du sport, et conformément à nos observations, cet état de fait doit évoluer. Et d’ailleurs, certains signes valident le sens de l’évolution relevée dans cette communication. Ainsi, il n’est plus rare de voir certains entraîneurs sportifs aller suivre des formations en management (coaching, communication, gestion des conflits, gestion de projet, gestion du temps…) promulguées par des organismes extra sportifs ou intégrées à la formation d’entraîneur comme c’est le cas pour le football professionnel (Préface de G. Houllier, Bellanger, 2003). Nicolas Raimbault, entraîneur national et directeur du département Formations des cadres de la Fédération Française de Basket-ball (FFBB) a interrogé la question de la compétence de l’entraîneur professionnel (Les Entretiens de l’INSEP, juin 2002). A partir d’une enquête réalisée auprès des entraîneurs professionnels de basket11, il préconise une formation en « management des ressources humaines » car selon lui ceux qui encadrent les sportifs professionnels sont aujourd’hui davantage des managers que des entraîneurs et d’ailleurs « lorsqu’ils évoquent des besoins de formation ceux-ci sont majoritairement tournés en direction du management et des ressources humaines ». Jean-Pierre de Vincenzi, directeur technique national, considère également qu’il est « tant de proposer une formation digne de ce nom, axée sur les compétences, notamment en terme de management, que doit maîtriser tout coach exerçant au niveau professionnel » (site de la FFBB). C’est ainsi que verra le jour pour la rentrée 2006/2007 un Diplôme Universitaire « cadre de fédération sportive : option manager-coach » en partenariat avec l’Université Paris 10 qui intègre de nombreuses dimensions managériales.

Conclusion 


En conclusion, notre enquête qualitative a permis d’appréhender les contours du travail managérial d’un entraîneur professionnel d’une équipe de handball. Il faut rappeler que nous n’avons pu mettre en avant dans le cadre de cette communication que quelques résultats qui permettent tout de même de valider l’hypothèse selon laquelle le métier d’entraîneur professionnel d’une équipe sportive comporte une dimension managériale incontestable12. Cette dernière compte tenu de nos recherches actuelles semble être commune à l’ensemble des entraîneurs professionnels et non pas seulement spécifique aux entraîneurs de handball. L’entraîneur professionnel deviendrait ainsi un véritable manager (à la fois de proximité et dirigeant).

Toutefois, certaines questions méritent d’être quantifiées et approfondies à l’ensemble des disciplines de sport professionnel collectif : Comment les entraîneurs professionnels conçoivent-ils leur métier ? Que signifie manager pour eux ? Quelle importance accorde-t-il à l’aspect managérial ? Combien de temps accordent-ils à ces aspects ? Quels outils utilisent-ils ? Y-a-t-il un lien entre leur passé, leur formation et la manière dont ils abordent ces questions ? Qu’ont-ils fait pour se former au management ? Que font-ils pour actualiser leurs connaissances au quotidien ?…

A terme, il serait intéressant, à partir d’enquêtes qualitatives et quantitatives interdisciplinaires, d’élaborer un corpus de management sportif comparé. En effet, aujourd’hui aucun modèle managérial global ne sert de références partagées au sein du sport professionnel. Comme on l’a déjà évoqué, les seules références sont des expériences professionnelles isolées fortement médiatisées.

En tout état de cause, c’est un autre métier que les entraîneurs professionnels doivent et devront exercer dorénavant.
Béatrice Barbusse

MCF de sociologie

Université Paris 12

5900 mots

Bibliographie

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H.Amblard, P.Bernoux, G.Herreros, Y.F.Livian, Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Editions du Seuil,1996.

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B.Barbusse, Sport et entreprise : des apports réciproques en matière de gestion des ressources humaines, Thèse sous la direction de P. PARLEBAS, Université Paris V, 1997.

B. Barbusse, « Sport et entreprise : des logiques convergentes ? », L’Année Sociologique, « Sociologie du sport en France, aujourd’hui », Volume 52 n°2, p 391-415, 2002.

H. Becker, Les ficelles du métier (Comment conduire sa recherche en sciences sociales), La Découverte, 2002.

L. Bellenger, Comment managent les grands coachs sportifs, ESF éditeur, Paris, 2003

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C. Thuderoz, « Du lien social dans l’entreprise, Travail et individualisme coopératif », Revue française de sociologie, XXXVI, p 325-354, 1995.

J. Whitmore, Le guide du coaching, Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 2005.





1 Un chercheur qui est engagé dans ce type de recherche doit être particulièrement à l’écoute de son intériorité. Il doit sans cesse s’interroger sur l’objectivité de son observation : est-il dans une posture de chercheur, de supporter, d’acteur impliqué ? Pour qui sait les voir, les entendre, les sentir, des signes extérieurs et intérieurs renseignent précieusement l’individu sur la nature de sa posture (son attitude, la quantité de notes relevées…).

2 Les sports comme le football, le golf, l’équitation, le basket, le rugby, le cyclisme disposent déjà de tels accords. Il faut noter à cet égard que le sport qui a le plus achevé son processus de professionnalisation est le football qui est reconnu sport professionnel depuis 1932.

3 Pour un match 14 joueurs sont sélectionnés et sur le terrain les équipes sont composées de 7 joueurs, un gardien et 6 joueurs de champ. Quand un joueur n’est pas sélectionné pour jouer en D1, il va jouer avec l’équipe qui joue en Nationale 1, soit l’équivalent d’une troisième division, venant renforcer ainsi l’effectif du centre de formation.

4 La particularité d’une équipe sportive professionnelle est d’être en effet multiculturelle. Il n’est pas rare que plusieurs nationalités se côtoient. Pour la saison 2005/2006, l’équipe comprend outre des français, un islandais, un slovaque, un monténégrin, un bosniaque.

5 Souligné par nous.

6 D’autres faits valident cette observation. Les entraîneurs ont mis au point un indicateur synthétique de performance individuelle. La valeur de celui-ci est communiqué au joueur après chaque match. J’ai pu constaté qu’ils sont très attentifs à celui-ci et qu’ils n’hésitent d’ailleurs pas à le mettre en avant au moment des négociations salariales ou au cours de conversations informelles. En d’autres termes et comme ils le verbalisent, ils sont très attentifs à leurs « stats ».

7 Les footballeurs Marcel Dessailly, Bisente Lizarazu ont fait carrière dans le football professionnel respectivement 20 et 18 ans. La carrière de Zinédine Zidane a duré plus de 18 ans également. Au handball, il en va de même.

8 L’adéquation des objectifs individuels et collectifs fait parti aussi du travail managérial de l’entraîneur.

9 Un des aspects de ma recherche a consisté à évaluer temporellement la composante managériale du travail d’un entraîneur. Celle-ci, sur la base des notes des entraîneurs, prend 1/3 de leur temps de travail.

10 Qu’il partage en règle générale avec d’autres entraîneurs (préparateurs physiques, entraîneur de gardien, préparateurs mentaux….)

11 Cette enquête relevait des représentations puisqu’il s’agissait des réponses données par les entraîneurs eux-mêmes à un questionnaire. Mais notre observation participante valide les résultats relevés lors de cette enquête.

12 Et ici nous n’avons appréhendé que l’aspect micromanagérial. Mes observations montrent également que l’entraîneur professionnel doit également avoir des compétences en macromanagement afin d’intégrer son projet sportif dans un cadre managérial global qui conditionne également pour partie la performance de l’équipe. La réussite d’une équipe dépend outre des facteurs sportifs de facteurs managériaux micro et macro (Barbusse, « Le management des professionnels du sport », Revue Française de Gestion, sous la direction de M.Thévenet, à paraître en 2006).




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