Résumé Cet article se propose d’étudier les processus de socialisation dans les réseaux de franchise en France. La socialisation organisationnelle est «le processus d’apprentissage des ficelles d’un emploi,








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Au niveau de la phase de sélection et de recrutement, la faiblesse du nombre de rencontres qui ne permet pas des discussions approfondies sur l’ensemble des points à aborder : les capacités financières du candidat, l’expérience et les aptitudes techniques du candidat, la motivation du candidat, l’adhésion ou non de ses proches (conjoint, enfants, etc.), mais aussi l’exploitation du DIP fourni par le franchiseur qui contient des informations sur l’histoire du réseau, sur le créateur, sur les principales phases de l’évolution du réseau, sur les capacités financières et matérielles du réseau, sur l’évolution du concept depuis le début c'est-à-dire les évolutions du savoir-faire, les résultats financiers de l’entreprise du franchiseur et des franchisés en place, les offres de formation (initiale et continue) et d’assistance (au démarrage et permanente) aux franchisés, l’animation et la communication dans le réseau, etc.

  • Dans la phase d’intégration, la formation initiale et l’assistance au démarrage font défaut dans bon nombre de réseaux. La durée de la formation initiale est souvent anormalement faible malgré le fait que certains réseaux considèrent que la nature de leur savoir-faire ne nécessite pas une plus grande durée de formation initiale (si c’est le cas le concept mérite t-il d’être franchisé, compte tenu de l’obligation de substantialité du savoir-faire considérée dans la loi Doubin). Avec la motivation, ‘bénéficier de la réputation du réseau’, et ‘bénéficier d’un suivi et d’une assistance’ constituent les principales raisons qui expliquent l’adhésion à un réseau de franchise. Pour une bonne intégration, on s’attend donc à un suivi et une aide au démarrage notamment dans la recherche de local et de financement. Les déficiences à ce niveau expliquent grandement l’angoisse des franchisés. Dans le même ordre d’idées les franchiseurs qui n’encouragent pas l’implication des franchisés en place dans le processus d’intégration des nouveaux perdent des ressources réelles notamment en termes de recherche de local et de recherche de financement car les franchisés s’insèrent rapidement dans le tissu local de leur zone d’implantation et y disposent des relations qui permettent de trouver des solutions aux problèmes ci-dessus mentionnés.

  • Dans la phase opérationnelle, la faiblesse du nombre de réseaux qui offrent une formation continue est problématique de même que les insuffisances en termes de structures de participation notamment les associations de franchisés. Les franchiseurs ont aussi intérêt à promouvoir les interactions entre franchisés pour une bonne mutualisation des ressources et des connaissances détenues par les franchisés.


    Nous supposons sur la base des résultats de cette étude et d’autres études antérieures (Hing, 1995 ; Jambulingam & Nevin, 1999 ; Kalika & al., 1999 ; Allam & Le Gall, 1999 ; Kalika & al., 2000 ; Allam & al., 2001 ; Bennaghmouch & al., 2003 ; Perrigot & al., 2006) que c’est une socialisation institutionnalisée qui est adaptée au système de franchise, en particulier en France.

    Par ailleurs, la remarque de Miles & Snow (1992, 2003) selon laquelle « l’échec des réseaux d’entreprises est pour la plupart le résultat de philosophies managériales qui empêchent une totale utilisation des capacités et des potentialités des différents partenaires » ne serait t-elle pas valable pour le système de franchise à la lumière de ces résultats. Une telle question mériterait une investigation.
    Le caractère exploratoire et la diversité des pratiques de socialisation dans les réseaux de franchise limitent toute perspective de généralisation malgré le fait que les résultats des enquêtes et des études académiques commanditées par la FFF nous permettent de valider les résultats de cette étude.

    Cependant la diversité des pratiques dans les réseaux de franchise ci-dessus évoquée nous pousse à recommander des études de cas sur la socialisation des réseaux. De telles études pourraient combiner des méthodes quantitatives et qualitatives de collecte de données pour assurer une bonne validité interne.

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    Annexe 1 : Conférences et débats suivis


    Thèmes

    Consultants en développement et management

    Avocats

    Réussir le métier de Franchiseur


    Jean Michel Ilien (Franchise management)

    Alain Cohen (Juripole)

    Transmission, protection et évaluation du savoir-faire en franchise


    Schahl

    Inlex




    L’animation des réseaux de franchise

    Gilbert Mellenger (Epac International)


    Dominique Baschet

    L’art de repérer et valider des franchisés potentiels


    Jean Samper (AC Franchise)




    Devenir Franchiseur : les secrets de la réussite


    Gilbert Mellenger (Epac International)

    Olivier Deschamps (DM & D Avocats)


    Annexe 2 : Nombre d’entretiens par secteur d’activités


    Secteurs d’activités

    Nombre de réseaux par secteur d’activité

    Franchiseurs

    Franchisés

    PDG ou Directeur de la franchise

    Développement

    Formation

    Animation




    Restauration


    4




    1




    1

    3

    Réparation et Services automobiles

    2

    1

    1




    1

    2

    Immobilier


    1

    2

    1

    1

    1

    3

    Prêt-à-porter


    1

    1

    1

    1

    3

    3

    Services aux personnes

    3

    1

    2







    4


    NB : Les acteurs de la structure franchiseurs ainsi que les franchisés ne proviennent pas forcément du même réseau.

    Annexe 3 : Les thèmes abordés avec les interviewés

    Thèmes

    Sous thèmes

    Sélection et recrutement

    Critères de sélection

    Nombre de rencontres

    Nature des informations échangées

    Actions des franchisés

    Intégration

    Formation initiale : durée, contenu, déroulement, support,

    Aide au démarrage

    Suivi après ouverture

    Actions des franchisés

    Phase opérationnelle

    Formation continue

    Soutien et assistance permanente

    Animation

    Système d’informations et de communication

    Conséquences

    Valeurs partagées

    Confiance

    Engagement des franchisés

    Coopération entre les membres du réseau

    Performance




    1 Nous avons préféré ici le terme rapproché plutôt que celui éloigné du fait de la tendance à l’éclatement de la clause d’exclusivité territoriale qui fut une des caractéristiques fondamentales des réseaux de franchise et semble être préféré à une plus grande capacité de maillage des territoires ;

    2 Ces références sont citées par Dubinsky & al. (1986)

    3 Dans le cadre de notre étude doctorale

    4 Blanchet A. & A. Gotman (2001), L’enquête et ses méthodes : L’entretien, Nathan 2ème édition.

    5 Voir www.cidef.com, le site du centre d’information pour les franchisés
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