Thomas Reverdy, Alicia Roehrich








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2015

Thomas Reverdy, Alicia Roehrich

20/09/2015


Incertitude et résilience dans les projets technologiques




La conduite de projet, par définition, s’inscrit dans une dynamique temporelle, avec généralement un certain niveau d’incertitude au départ, incertitude qui se réduit progressivement par les choix de conception et par les épreuves de réalités (modélisation, simulations, prototypes, essais). Mais cette réduction des incertitudes va néanmoins de pair avec une certaine irréversibilité, au moins liée au choix de conception et aux investissements techniques de conception (Midler 2012; Pich, Loch, and Meyer 2002). Plus on avance dans la définition du projet, plus on bénéficie d’informations et de connaissance, plus l'éventail des possibilités se réduit et c'est bien là le paradoxe de l'exploration : au début d'un projet, on ne sait rien mais tout est possible alors qu'à la fin d'un projet, on sait tout mais on ne peut plus rien.

Tout au long du projet, les pratiques d’anticipation et d’adaptation évoluent. Du côté de l’anticipation, il s’agit de gérer les signaux et alertes qui accompagnent la vie du projet de façon à reconstruire en continu ses représentations. Du côté de l’adaptation, il s’agit de repenser la trajectoire du projet en décalage avec ce qui a été programmé.

La notion de résilience organisationnelle permet de rendre compte de ces pratiques. À l’origine, elle a été utilisée pour aborder la capacité d’une organisation à survivre des événements imprévus majeurs dont la gravité aurait pu lui être fatale. Parce qu’elle met en valeur des capacités d’adaptation dans l’incertitude, elle a aussi été utilisée pour aborder la capacité d’une organisation à se saisir de signes précurseurs d’événements qui serait fatals, à s’adapter de telle façon qu’elle puisse éviter une fin tragique. Là encore sont mises en valeurs des capacités d’adaptation dans l’incertitude, dans un contexte de danger. Hollnagel, Journé et Laroche, (2009) ont élargi la définition de cette notion à la capacité des organisations, groupes ou individus, à anticiper, à reconnaître, à faire face aux perturbations, et à retrouver un état stable qui leur permette de continuer à opérer alors qu’ils se trouvent en présence de perturbations.

La notion de résilience s’oppose à une démarche d’anticipation qui suppose de planifier à l’avance complètement le cours de l’action. La résilience concerne donc essentiellement des capacités d’adaptation. Néanmoins, l’effort d’anticipation n’est pas complètement absent de la résilience : en effet, une des conditions de l’adaptation aux événements imprévus est la capacité à détecter les signes précurseurs de ces événements imprévus (les dérives, les difficultés inattendues) ou à préparer l’organisation à faire face à des perturbations… Ainsi la résilience repose d’abord sur cet effort de vigilance, autrement dit un effort d’identification des risques, de détection des signaux précurseurs, et de projection vers l’avenir pour en imaginer les conséquences. Elle repose ensuite sur une grande souplesse dans l’action et dans l’organisation, la capacité à s’extraire des chemins et des rôles planifiés pour s’insérer dans un nouveau cours d’action.

Cette revue bibliographique a pour principal objectif de préciser les conditions dans lesquelles l’organisation par projet se comporte de façon résiliente face aux aléas et aux évènements inattendus. Elle a été construite autour d’un parti pris théorique : considérer la vie d’un projet comme d’une succession de décisions prises par ses membres. Ce parti pris est justifié par la littérature en gestion de projet, très fortement inspirée, dès ses origines, par les travaux de J.G. March et H. Simon. Il est aussi justifié dans la mesure où il est question d’anticipation et d’adaptation dans la résilience.

Bien entendu, ce détour par l’étude des décisions ne signifie pas que l’on abandonne l’analyse de l’organisation : tout d’abord parce que les situations de décision sont fortement déterminées par l’organisation, et ensuite parce que les effets de ces décisions dépendent aussi de l’organisation. Notre conception de la décision est aussi très « distribuée » : nous nous intéressons autant aux décisions prises par un chef de projet qu’à celle d’un subordonné quand il interprète et adapte un ordre ou une règle. Aussi quand nous parlons de décision, il ne s’agit pas de surévaluer la rationalité et la capacité à examiner et évaluer différentes alternatives… au contraire, il s’agit souvent de souligner le caractère routinier de l’action.

La première partie de cette revue bibliographique s’intéresse changements culturels et idéologiques associés au management par projet. Ainsi la culture du projet s’est développée en opposition à l’organisation bureaucratique, en insistant fortement sur l’autonomie des acteurs et les engagements de résultat. Dans ce contexte, le paradoxe de l’exploration incite à s’interroger sur la façon dont les chefs de projet s’approprient les objectifs de résultat et acceptent les moyens qui leur sont alloués, alors que ces objectifs et ces moyens, souvent fixés au départ, ont de bonne chance de ne pas être réalistes. Comment cette logique de responsabilisation s’articule-t-elle avec les incertitudes du projet ? Les chefs de projet doivent-ils assumer toutes les incertitudes ? Faut-il associer aux objectifs un contrôle sur les moyens mis en œuvre, de façon à éviter les prises de risque ? Comment éviter alors de retomber dans le travers des organisations bureaucratiques ?

Cette première partie est illustrée par un cas issu du travail de recherche de Stéphanie Tillement sur le pilotage des projets de modernisation d’infrastructure ferroviaire. Ce travail montre comment l’engagement des acteurs dans le projet peut conduire à des prises de risque. Dans ce cas précis, les expertises disponibles n’étaient pas suffisantes pour faire face à une charge de travail mal anticipée. Face à la pression des engagements du projet, un des groupes d’experts du projet n’a pas été capable de défendre ses règles professionnelles de prévention, ce qui a conduit à plusieurs incidents majeurs.

La deuxième partie de la revue bibliographique s’intéresse tout d’abord aux capacités d’anticipation en amont des projets et de vigilance en cours de projet. Tout au long du projet, des informations nouvelles sont interprétées et conduisent à de nouvelles décisions L’étude des décisions dans un projet, en particulier la trajectoire des « alertes », nous permet de caractériser les capacités de vigilance. Les alertes sont des signaux ambigus ou faibles mais qui peuvent être associés à une incertitude et à un danger d’une grande ampleur.

Dans la troisième partie, nous insistons sur les difficultés à transformer l’alerte en modification du cours du projet. Cette partie se termine par une étude de cas d’un projet d’expédition himalayenne, tragique illustration des dynamiques organisationnelles et managériales qui peuvent entraver ces capacités de vigilance et d’adaptation.
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