Note de Conclusion








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Tableau 2: Le "Job Enlagment" contre le "Job Enrichment" des tâches de correspondance dans American Telegraph and Telephone



Figure 3: Le changement du rendement des employés

L’expérience concerne deux groupes : un groupe où on a introduit les facteurs de motivation (groupe étudié) et un autre groupe témoin.

La performance dans la Figure 3 représente la qualité des lettres, la justesse de l’information et la vitesse de la réponse. La performance était faible durant les deux mois de Février et de Mars (avant le début de l’expérience) et a continué à baisser même après l’introduction des facteurs de motivation. Cela peut être expliqué par la réticence des employés envers leurs nouvelles responsabilités. Pourtant, partant du 3ème mois, la performance a connu une montée importante.

L’attitude des employés envers leur travail a également changé entre le mois de Février et le mois de Septembre. Les enquêteurs ont posé 16 questions à propos de la motivation aux employés au début et à la fin de l’expérience, avec une échelle de 1 à 5 et 80 étant le score maximum (Figure 4).



Figure 4: Le changement de l'attitude des employés envers leur travail

  1. Note de conclusion :

L’enrichissement des tâches ne doit pas être une action, mais plutôt un processus managérial. Les changements qu’il apporte au travail doivent durer dans le temps à cause de la nature des facteurs de motivation qui ont un effet durable sur les employés, contrairement aux facteurs d’Hygiène.

Pas toutes les tâches peuvent être enrichies, et pas tous les jobs ont besoin d’un enrichissement. Si un petit pourcentage du temps et des moyens alloués à l’hygiène peuvent être investis en enrichissement, la satisfaction humaine et économique en sera grande.

En bref, les avantages de l’enrichissement des tâches peuvent être résumés en 7 points :

  • Amélioration des méthodes de travail ;

  • Pouvoir d’attraction d’employés compétents ;

  • Pouvoir de retenir des employés compétents ;

  • Flexibilité ;

  • Amélioration de la qualité ;

  • Augmentation du rendement;

  • Amélioration du processus de prise de décisions.

Les inconvénients en sont :

  • Salaires plus importants ;

  • Coûts élevé de formation ;

  • Besoin accru en métiers d’assistance (experts par exemple) ;

  • Possibilité de déception suite à une baisse imprévue en performance ;

  • Résistance des cadres intermédiaires.

Conclusion



En guise de conclusion, nous allons voir les limites de la pensée de Frederick Herzberg et ses retombés sur la pratique de sa théorie.

On peut dire que la théorie de Herzberg ne peut pas être appliquée à tout contexte autre que la simple relation supérieur-équipe de production. Encore faudra-t-il que la politique générale de l’entreprise s’y apprête. Or, la forme de l’entreprise et les conditions économiques, actuellement en tension, engendre une grande instabilité qui empêche l’entreprise de recevoir cette théorie au niveau de sa direction.

Par ailleurs, les facteurs de motivation par opposition aux facteurs d’hygiène ne sont pas aussi distincts dans la pratique que dans la théorie. Que dire de l’enrichissement d’un poste qui introduit un travail de négociation et de contacts divers et variés, mais qui retire un travail de conception et de réalisation qui plaisait au départ? En outre, la rémunération du travail, facteur externe au contenu du travail, est rangée dans les facteurs d'hygiène. Ne joue-t-elle pas un rôle premier dans la "promotion" qui, elle, se trouve recensée dans les facteurs de motivation ou de valorisation? Il est difficile alors de dire que certains facteurs d'hygiène, de par leur signification sociale, ne sont pas des facteurs de motivation.

Il convient quand même de dire que malgré toutes les critiques4 qu’on a donné à la théorie de Herzberg, notamment le simplisme de la théorie et la non validité des résultats des investigations qui ont mené à sa conception, elle trouve néanmoins une application5 sur le terrain.

Sources, Bibliographie et Webographie



  • Alan Chapman, Frederick Herzberg Motivational Theory, www.businessballs.com.

  • Chartered Management Institute, Frederick Herzberg: The Hygiene-Motivation Theory, www.managers.org.uk.

  • Frederick Herzberg, One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, Septembre-Octobre 1987.

  • Kenn Jacobine, Herzberg's Theory of Motivation and Maslow's Hierarchy of Needs, University of Scranton.

  • Lyndsay Swinton, Management For the Rest of Us, www.mftrou.com.

  • Scheid J. C., Les grands auteurs en organisation, pp : 237-241.


Annexes



Annonce d’une conférence en 1975



Le Professeur Dr. Frederick Herzberg parlera à la conférence annuelle de 1975

La conférence annuelle de la Canadian Institute of Management pour l’année 1975 sera tenue le 19, 20 et 21 Juin à l’hôtel de la Constellation à Toronto.

La conférence présentera un séminaire d’une journée le 20 Juin animé par le Professeur Dr. Frederick Herzberg.

Dr. Herzberg est l’autorité la plus notable au monde dans l’innovation en Management. Il est consultant dans l’American Institute of Research, International Business Machines, American Telephone & Telegraph, General Motors, et la British Petroleum. Il a été choisi pour le Fulbright Act6 en Finland en 1964 et a mené des études dans plus de 20 pays, y compris l’Union Soviétique à l’université de Leningrad. Il est actuellement un professeur de renommé à l’université de l’Utah.

Dr. Herzberg a énoncé : « Nous ne pouvons plus se permettre une vision incorrect de l’Homme, pas parce que une vision incorrect induit à l’erreur, mais parce qu’on n’a pas de temps une autre renaissance qui pourra donner une raison d’être, espoir, aspiration et future à l’Homme ».

« Ni l’acceptation du libéralisme américain en affaires ni le système communiste en Russie n’ont répondu au besoin à une réflexion rationnelle à propos de la motivation des Hommes ».

Pour cette occasion, Dr. Herzberg consacrera l’après-midi du séminaire pour répondre aux questions de l’audience, ce qui donne une occasion aux participants d’avoir accès à un avis professionnel précieux qui coute normalement des milliers de dollars.

Article : Comment motiver votre équipe : mettez la théorie de Frederick Herzberg en pratique





L’utilisation de la théorie de Frederick Herzberg est un moyen simple et structuré de motiver votre équipe et d’accroître le niveau de satisfaction des employés. Grâce à la théorie des deux facteurs de Herzberg, il vous sera possible de déterminer ce qui déplaît aux membres de votre équipe, ce qui les motive et, surtout, ce que vous pouvez faire pour qu’ils retirent une plus grande satisfaction professionnelle de leur travail.

Herzberg, un Américain, spécialiste des sciences du comportement, a noté que les questions de salaire ou de sécurité d’emploi ainsi que le comportement des superviseurs ou la politique d’une entreprise pouvaient causer beaucoup d’insatisfaction au sein du personnel. Cependant, il a également constaté que la résolution de ces problèmes ne garantissait pas la satisfaction professionnelle. En effet, il a déterminé que celle-ci dépendait de plusieurs facteurs, tels que la réalisation de soi, la reconnaissance et la progression de carrière.

Herzberg a appelé les facteurs d’insatisfaction des facteurs d’hygiène, parce qu’ils aident à prévenir l’insatisfaction, mais ne procurent jamais de satisfaction réelle : il est possible d’avoir un bon salaire ou un emploi stable au sein d’une entreprise que l’on aime, mais d’éprouver quand même le sentiment que quelque chose nous fait défaut. On peut ne pas être insatisfait, sans toutefois être satisfait. La clé de la satisfaction professionnelle est la présence d’au moins un «facteur stimulant».

Pour mettre la théorie de Frederick Herzberg en pratique, réfléchissez aux questions suivantes :

  • Quels sont les facteurs dont l’absence représente une source d’irritation ou de frustration?

  • Quels sont les facteurs dont j’ai besoin pour avoir l’impression de me réaliser et me sentir motivé au travail?

Certains considèrent que la théorie des deux facteurs de Herzberg est simpliste : ce qui pour une personne est un facteur stimulant pourrait se révéler une source d’insatisfaction pour une autre. Par exemple, quelqu’un peut trouver stimulant de se voir accorder des responsabilités accrues, puisque cela lui permet de s’épanouir et de parfaire ses compétences tout en faisant progresser sa carrière. Mais, pour quelqu’un d’autre, ces mêmes responsabilités peuvent être une source d’insatisfaction, surtout si le salaire ne correspond pas à la nouvelle charge de travail ou si la personne est déjà surchargée.

Pour tirer parti de ces critiques, vous devez considérer votre équipe comme un ensemble d’individus, et non comme un groupe homogène ayant les mêmes désirs et les mêmes besoins. Posez les deux mêmes questions à tous les membres de votre équipe pour avoir une idée claire de ce que vous devez faire pour accroître le niveau de satisfaction professionnelle de chacun d’entre eux.

Certains facteurs sont indépendants de votre volonté, d’autres le sont moins. Par exemple, vous ne pouvez peut-être pas modifier la politique de l’entreprise en matière de congés, mais vous pourriez décider de la façon dont ils seront octroyés au sein de votre équipe. Réalisez les changements qui sont à votre portée et faites part des aspects que vous ne pouvez modifier à votre directeur ou ayez recours aux mécanismes de rétroaction que l’entreprise offre aux employés.

Contrairement à certaines théories de motivation du personnel, la théorie de Frederick Herzberg est facile à retenir, à expliquer et à utiliser. La théorie des deux facteurs de Herzberg vous permettra de déterminer ce qui déplaît aux membres de votre équipe, ce qui les motive, et surtout, ce que vous pouvez faire pour qu’ils retirent une plus grande satisfaction de leur travail.

Lyndsay Swinton, Management For The Rest Of Us.

1 Cet article de Frederick Herzberg a vendu plus d’un million de copies après sa réédition en 1987 par Harvard University Review.

2 Voir les annexes, Annonce d’une conférence en 1975, page 25.

3 Génie Industriel : Selon l’ « American Institute of Industrial Engineers», il englobe la conception, l'amélioration et l'installation de systèmes intégrés. Il utilise les connaissances provenant des sciences mathématiques, physiques et sociales, ainsi que les principes et méthodes propres à l'art de l'ingénieur, dans le but de spécifier, prédire et évaluer les résultats découlant de ces systèmes

4 H. Soliman (1970), Motivation-Hygiene theory of job attitude: An empirical investigation and an attempt to reconcile both the one-end and the two-factor theories of job satisfaction;

5 Voir les annexes, Article, page 26.

6 Fulbright Act : Une loi de Congrès (1946) qui met le surplus des propriétés des Etats-Unis à l’étranger à la disposition des étudiants, chercheurs et professeurs américains résidant à l’étranger pour leur utilisation.

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