Note de Conclusion








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Figure 2: Le Triangle des philosophies de la gestion du personnel

F.Herzberg affirme que sa théorie des deux facteurs Motivation-Hygiène prend le même angle que le Génie Industrielle, mais a des objectifs différents. A la place de rationaliser le travail pour augmenter l’efficience, elle suggère un enrichissement des tâches pour utiliser la force humaine de la façon la plus efficiente.

L’Enrichissement des Tâches



Pour éviter toute confusion quant à "l'enrichissement des tâches" (Job Enrichment), Herzberg met en garde contre des modes d'organisation qui se ramèneraient à une simple augmentation de productivité ou encore à un réaménagement des postes de travail en vue de diminuer la pénibilité. Il précise que l’enrichissement des tâches assure la croissance personnelle et psychologique des salariés alors que le Job Loading (ou encore le Job Enlargment) ne fait que rendre le travail structurellement plus large.

  1. Job Loading :

Dans la volonté d’enrichir certaines tâches, les managers réduisent la contribution personnelle de l’employé à la place de leur donner l’opportunité d’une croissance personnelle réelle dans des tâches appropriées. Ces tentatives peuvent être décrites comme un Job Loading Horizontal, et s’opposent au Job Loading Vertical qui se fait à travers les facteurs de motivations.

Herzberg énumère quelques fausses recettes dans le cadre du Job Loading Horizontal :

  • "Lancer un défi à l'employé en augmentant le rendement qu'on attend de lui. S'il serre 10 000 boulons par jour, essayer de voir s'il peut en serrer 20 000. L'opération arithmétique que cela implique démontre qu'en multipliant 0 par 0 on obtient encore 0 ;

  • Ajouter une autre tâche sans signification à la tâche existante, habituellement une activité de routine. L'opération arithmétique consiste ici à additionner 0 + 0 ;

  • Faire tourner les employés dans des postes différents. Cela revient à laver des assiettes pendant une certaine période, puis à laver les couverts. L'opération arithmétique consiste à remplacer un 0 par un autre 0 ;

  • Retirer les parties les plus difficiles de la tâche confiée, de façon à libérer le travailleur pour qu'il puisse accomplir d'autres tâches moins difficiles. Cette approche se ramène à procéder à une soustraction dans l'espoir d'effectuer une addition.

Il suggère l’utilisation des principes du Job Loading Vertical - qui ne sont d’ailleurs que les piliers d’un programme d’enrichissement des tâches réussi - qui part des facteurs de motivations pour assurer la satisfaction et l’efficience en même temps (Tableau 1).

Principes

Facteur de motivation en question

Alléger le contrôle tout en maintenant la responsabilité

- Responsabilité ;

- Résultat

Hausser la responsabilité des employés pour leur propre travail

- Responsabilité ;

- Reconnaissance

Donner à l’individu une unité complète et naturelle de travail (module, division, bureau etc.)

- Responsabilité ;

- Résultat ;

- Reconnaissance

Accorder plus d’autorité aux employés dans leurs activités (Job Freedom)

- Responsabilité ;

- Résultat ;

- Reconnaissance

Introduire de nouvelles tâches plus difficiles et stimulantes

- Croissance et apprentissage

Donner l’opportunité aux employés d’être des experts dans leurs domaines en leur attribuant des tâches spécifiques et individualisées

- Responsabilité ;

- Croissance ;

- Possibilité de promotion

Tableau 1: Les principes du Job Loading vertical

  1. Etapes de l’enrichissement des tâches :

Pour instaurer un programme d’enrichissement des tâches réussi, le manager doit suivre certaines étapes :

  1. Choisir les tâches pour lesquelles l’investissement en Génie Industriel ne rend pas les changements trop couteux et ne détériore pas les attitudes au travail ;

  2. Aborder ces tâches en ayant la conviction qu’elles peuvent être changées. Des années de tradition ont fait que les managers pensent que le contenu des tâches est sacro-saint et que la seule marge de manœuvre dont ils disposent n’implique que la stimulation du personnel, ce qui n’est pas le cas ;

  3. Utiliser le Brainstorming pour rédiger une liste de suggestions de changements qui peuvent enrichir la tâche ou le travail ;

  4. Eviter les suggestions à propos de l’Hygiène (conditions de travail) et qui n’ont pas de relation avec la motivation ;

  5. Eviter les généralités comme « donner aux employés plus de responsabilités » et qui sont rarement praticables.

  6. Eviter les suggestions du Job Loading Horizontal ;

  7. Eviter l’implication directe des employés. Les idées qu’ils fournissent sont précieuses certes, mais leur implication directe ne leur donnera qu’un sentiment illusoire de contribution ; si le travail ou la tâche seront changés, c’est leur contenu enrichie qui assurera la motivation de l’employé, pas sa participation dans le processus d’enrichissement ;

  8. Entamer des tests de performance et d’attitude avant et après l’instauration du programme d’enrichissement pour évaluer son efficacité. Pour ce faire, la manager doit choisir deux groupes équivalents et introduire les facteurs de valorisation et de motivation à l’un (le groupe expérimental) en laissant l’autre inchangé. Les facteurs d’Hygiène doivent suivre le cours naturel de leur introduction aux deux groupes tout au long de la durée des tests ;

  9. Etre préparé à une baisse en performance durant les premières semaines du programme. Le passage à un travail enrichi, et désormais nouveau, peut réduire temporairement l’efficience ;

  10. S’attendre à une inquiétude et hostilité de la part des supérieurs immédiats des employés dont les tâches viennent d’être enrichies. Cela s’explique par le fait que ces supérieurs craignent une baisse de la performance de leurs unités ou services dont ils sont responsables. Ce sentiment d’hostilité peut s’intensifier avec la prise en charge des employés d’une part de la responsabilité de leurs supérieurs, les laissant avec peu à faire. Généralement, après un programme d’enrichissement réussi, ces supérieurs découvrent, comme pour la première fois, ces responsabilités managériales qu’ils ont oublié en se préoccupant de la supervision de leurs subordonnés.

Dans une grande entreprise opérante dans l’industrie chimique que Herzberg connaissait, les superviseurs de la fonction Recherche & Développement sont théoriquement responsables de la formation et de l’évaluation des assistants des laboratoires. Ces tâches sont pourtant devenues routinières et prises à la légère. Pourtant, après un programme d’enrichissement dans lequel les superviseurs ont été hautement impliqués, les tâches de formation et d’évaluation relevaient plus de l’initiative que de la routine.

L'enrichissement des tâches ne consiste donc pas simplement à rendre le travail plus varié et plus autonome. Il n'est pas une restructuration imposée mais plutôt proposée. Il peut y avoir, par exemple, des résistances chez les anciens travailleurs comme on peut se heurter à la méfiance des supérieurs hiérarchiques immédiats des employés en question. Les mesures prises doivent l'être donc avec l'accord et mieux, avec la participation des travailleurs, chose qui assure leur responsabilisation.

  1. Exemple d’un programme d’enrichissement réussi :

Pour un travail de correspondance avec les actionnaires dans la grande firme American Telegraph and Telephone, les premières réformes furent rejetées parce qu’elles n’entraînaient qu’un Job Loading Horizontale du travail. Au contraire, le travail fut enrichi en rendant responsable l’employé du contenu de la réponse (lettres) qu’il signait et surtout,en lui permettant de traiter tous les cas avec la possibilité de consulter des experts mis à sa disposition (Tableau 2).

Suggestions pour un Job Loading Horizontal (rejetées)

Suggestion pour un Enrichissement/Job Loading Vertical (adoptées)

- La firme doit préciser un quota de lettres auxquelles il faut répondre chaque jour, un taux difficile à atteindre pour l’employé ;

- Les employés peuvent taper les lettres ou les composer eux-mêmes comme ils peuvent s’occuper d’autres travaux de bureau ;

- Seul un nombre limité d’employés doit se charger des cas qui sont particulièrement complexes pour donner l’opportunité aux autres employés de réaliser un taux d’outputs élevé ;

- Les employés peuvent changer de postes avec d’autres employés, mais doivent toujours revenir à leurs postes après.

- Des experts sont assignés pour chaque département pour répondre aux questions des employés à la place de leurs supérieurs (avant c’étaient les supérieurs qui répondaient aux questions des employés) ;

- Les employés signes les lettres avec leurs propres noms (avant c’étaient le travail des supérieurs) ;

- Le contrôle du travail des employés les plus habiles par les supérieurs passe de 100% à 10% (avant les supérieurs vérifient toutes les lettres sans exceptions). Ces employés sont données des bureaux spécifiques ;

- Les lettres passent directement des employés vers le service du courrier sans passer par les bureaux des supérieurs ;

- Les employés sont encouragés à utiliser leur propre style d’écriture personnalisé dans leurs réponses aux lettres ;

- Chaque employé est tenu responsable de la qualité et de la justesse de ses lettres (avant c’était la responsabilité des supérieurs et des contrôleurs)
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