Résumé Cette communication vise à mieux comprendre la construction et le développement des compétences dans les tpe innovantes. La plupart des travaux en management,








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1.3. Management des compétences et TPE innovantes

Les chercheurs en GRH ont bien éclairé au cours des 15 dernières années l’évolution globale des pratiques de GRH dans les PME (Mahé de Boislandelle, 1998 ; Heneman et al., 2000 ; Louart et Vilette, 2010). La mise en œuvre d’une politique de GRH réclame d’importants moyens humains (responsable RH, groupe de pilotage, etc.), financiers (en information, formation, etc.) et temporel. Ces attributs sont difficilement disponibles dans les TPE où, la plupart du temps, aucun service dédié aux RH n’existe réellement. Nous l’avons évoqué précédemment, le dirigeant peut adopter tous les rôles de l’entreprise, y compris ceux de la DRH sans passer par une gestion formalisée en matière de carrière et de formation. Dans ce contexte, il est plus difficile d’étudier précisément la GRH au sein des TPE. Ce n’est que depuis le début des années 2000 que les observateurs commencent à élargir aux TPE le repérage et l’analyse de la gestion des compétences, initialement étudiés dans les grandes organisations (Katz et al., 2000). En effet, en matière de gestion des compétences (Aubret et al., 2002 ; Loufrani-Fedida, 2007 ; Le Boulaire et Retour, 2008), ce sont traditionnellement les grandes entreprises qui sont montrées en exemple, telles que Usinor, EDF-GDF, IBM, Hewlett-Packard, STMicroelectronics, Schneider Electric, Renault ou encore les grandes banques. Or, comme le soulignent Defélix et Retour (2003), avec la montée en puissance des choix à opérer en matière de recrutement, d’emploi et de formation, les dirigeants des entreprises de petite taille et les chercheurs ont été amenés à parler d’une « réelle » gestion des compétences pour ces entreprises, au sens de pratiques visant à acquérir, stimuler et réguler les compétences des salariés plutôt que les seules qualifications ou les seuls effectifs.

Les recherches en management stratégique, quant à elles, s’intéressent au pilotage (identification / exploitation / développement / protection) des compétences organisationnelles, dont certaines peuvent être qualifiées de stratégiques ou fondamentales. À la suite des travaux fondateurs de Penrose (1965), puis de Wernerfelt (1984), Prahalad et Hamel (1990), Barney (1991), Grant (1991), le lien entre stratégie et compétences est devenu un objet de recherche important en sciences de gestion (Collis et Montgomery, 1995 ; Colbert, 2004 ; Le Boulaire et Retour, 2008). En outre, il existe plusieurs manières pour une organisation d’accéder à des compétences qu’elle ne possède pas. Selon Tarondeau (2002), au-delà des compétences innées qui proviennent des fondateurs des organisations et des pratiques institutionnalisées adoptées dès la naissance de l’organisation, les compétences de l’entreprise peuvent être transférées (sous la forme de fusions ou d’acquisitions, d’alliances, ou de toute autre forme de coopération inter-entreprises) ou imitées en externe (au travers des démarches de benchmarking ou encore de veille stratégique), acquises ou développées en interne (recrutement, formation, recherche et développement…), et parfois même désapprises (turnover, reengineering…). Les recherches en management stratégique des compétences ont été réalisées dans plusieurs contextes, mais très peu dans celui spécifique des TPE innovantes.

Les chercheurs en management de l’innovation, tels que Le Loarne et Blanco (2009) s’intéressent, pour leur part, à la question de la gestion des compétences requises et nécessaires pour mener un processus d’innovation. Le management à proprement parler des compétences dans les TPE innovantes reste peu approfondi ou concentré uniquement au niveau des compétences de la firme (Danneels, 2002). Les travaux en management de l’innovation restent également concentrés sur les raisons d’échecs et de succès des innovations et des étapes (observation du marché, développement de la créativité, élaboration du business model et du business plan, etc.) à suivre pour réaliser ces innovations.

Quant aux travaux en entreprenariat, ils se concentrent sur l’identification et la cartographie des compétences du dirigeant comme déterminant primordial de l’innovation de la TPE. De nombreux travaux, dont ceux de Fayolle (2010), exposent les facteurs à la fois psychologiques (confiance en soi, détermination, énergie, adaptabilité, goût du risque, etc.) et socio-culturels (création de liens sociaux forts) retenus pour expliquer les personnalités susceptibles de favoriser la mise en œuvre des processus d’innovation au sein de la TPE. Il apparaît que la capacité du dirigeant à s’approprier et à intégrer de nouveaux savoirs est fondamentale dans la résolution de problèmes et dans l’exploitation d’opportunités d’innovation. Ici encore, ce n’est pas le lien entre management stratégique des compétences et mise en œuvre du processus d’innovation qui est mis en perspective.

Aussi, nous avons constaté l’existence de peu de travaux de recherche empirique sur le management stratégique des compétences dans les TPE et, de surcroît, dans les TPE innovantes. La majorité d’entre eux portent essentiellement sur des entreprises davantage de taille moyenne que petite (Scouarnec, 1999 ; Defélix et Retour, 2003). Néanmoins, nous avons trouvé les travaux de Géniaux et Mira Bonnardel (2001), ainsi que ceux d’Aldebert et Loufrani-Fedida (2010), lesquels s’intéressent aux petites entreprises. Dans leur étude sur les entreprises technologiques de petite taille, Géniaux et Mira Bonnardel (2001) ont confirmé de manière indirecte le caractère stratégique d’une gestion des compétences en TPE, en mettant en avant la prégnance de la gestion des connaissances. Quant à Aldebert et Loufrani-Fedida (2010), elles ont proposé une identification des compétences requises dans le processus d’innovation d’une TPE dans le secteur touristique azuréen.

Ainsi, les travaux portant précisément sur le management des compétences dans les TPE ont commencé à se développer depuis une petite dizaine d’années mais, à notre connaissance, aucune étude ne s’est intéressée précisément aux stratégies de développement des compétences dans les TPE innovantes. Les travaux s’intéressent essentiellement au « quoi gérer » ? Nous cherchons, quant à nous, à comprendre « comment » les compétences émergent et se développent dans les TPE innovantes ? En d’autres termes, nous cherchons à apporter des éléments de réponse aux questions suivantes : Comment émergent et se développent les compétences dans les TPE innovantes ? Quel est le modèle dominant de management stratégique des compétences dans les TPE innovantes ?
1.4. Les trois modèles de relation entre stratégie et management des compétences

Le Boulaire et Retour (2008) identifient trois modèles de relation entre stratégie et management des compétences :

  • Le modèle déduit ou « top-down » (de la stratégie aux compétences requises) correspond à l’approche stratégique classique. Son point de départ est la formulation d’une stratégie corporate et/ou business (concurrentielle). Ensuite, il est demandé aux dirigeants/managers/entrepreneurs et/ou à la fonction ressources humaines (RH) d’identifier les compétences requises pour mettre en œuvre cette stratégie. En d’autres termes, dans cette approche, dénommée fréquemment « alignement vertical » (dans le sens aligner les ressources humaines à la stratégie de l’entreprise), le management des compétences est conçu et mis en œuvre comme un dispositif au service du déploiement de la stratégie ;

  • Le modèle émergent ou « bottom-up » (des compétences détenues à la stratégie) correspond au modèle des ressources et des compétences (MRC). Il postule que le capital des compétences détenues par une entreprise peut être à la source d’un avantage concurrentiel et devrait, dès lors, être pris en considération lors de l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Ainsi, en accordant une attention particulière aux ressources et compétences de l’entreprise, le MRC marque sa différence avec l’analyse stratégique classique. Selon Wernerfelt (1984), plutôt que de considérer l’attractivité absolue d’une industrie donnée, il semble préférable de la pondérer au regard des ressources spécifiques de l’entreprise. La stratégie serait alors conçue, non plus comme une adaptation à l’environnement (« strategic fit » ou stratégie déduite), mais comme la valorisation des ressources et des compétences accumulées au sein de l’entreprise (« strategic intent » ou stratégie construite) (Hamel et Prahalad, 1989). C’est l’identification des compétences détenues par l’entreprise qui alimente la construction de la stratégie ;

  • Le modèle mixte, qui est en émergence. Guérin et Wils (2006) considèrent que la relation entre stratégie et compétences s’établit en réalité par un double processus d’alignement et d’investissement. Le premier processus aligne les ressources humaines sur les besoins en compétences qui découlent de la stratégie. La stratégie est ici déduite (ou réactive) : déclinaison de la stratégie en compétences requises. Le second processus influence la stratégie par le biais des compétences disponibles/détenues. En s’appuyant sur les compétences qui seront à la base des stratégies futures de l’entreprise, la stratégie est ici construite (ou proactive). Dans les faits, selon les deux auteurs nord-américains, la véritable stratégie est donc composée simultanément de décisions à court terme visant l’alignement sur les grandes orientations stratégiques et de décisions à long terme relatives à l’investissement dans les compétences de l’organisation.


2. MÉTHODOLOGIE

Notre recherche, de type exploratoire, repose sur une démarche qualitative, centrée sur l’étude de cas longitudinale d’une TPE touristique, l’entreprise H2H (Hotel2Hotel). La démarche qualitative a été privilégiée car elle autorisait la prise en compte de la dimension temporelle d’un processus, dont l’importance dans la compréhension des phénomènes organisationnels, notamment ceux relatifs à l’innovation, est reconnue notamment par Van de Ven et Poole (1990). Aussi, Defélix et Retour (2003) prônent une analyse longitudinale du management des compétences dans les entreprises de petite taille, dans la mesure où elle permet de dépasser le seul caractère instrumental de la gestion des compétences, en s’ouvrant à la dimension temporelle et évolutive des pratiques. Dans le cadre de notre recherche, l’étude de cas H2H est de nature inductive, avec pour objectif de formuler une nouvelle proposition théorique (Grounded Theory), qui nécessitera des vérifications et validations ultérieures (Glaser et Strauss, 1967 ; Eisenhardt, 1989 ; Eisenhardt et Graebner, 2007).
2.1. Contexte de l’étude empirique

Filière dynamique et en perpétuelle métamorphose, le tourisme connaît depuis une dizaine d’années de profondes transformations issues, en partie, du développement de nouveaux systèmes de diffusion de l’information. Si l’adéquation des TIC au secteur du tourisme a si bien réussi, c’est que l’information se trouve au cœur du secteur touristique (Sheldon, 1993 ; Werthner et Klein, 2004). En fait, le processus de production du produit touristique met en œuvre un ensemble d’entreprises plus ou moins indépendantes, plus ou moins proches géographiquement, intervenant de façon plus ou moins rapprochée dans le temps, de natures souvent différentes (entreprises marchandes et institutions publiques) et de tailles distinctes (artisanales et désorganisées pour les unes et largement industrialisées pour les autres). Elles interviennent de manière complémentaire afin de proposer un bien homogène au client (Eadington et Redman, 1991). Les entreprises coopèrent de plus en plus indirectement dans la réalisation d’un produit final qu’elles ne maîtrisent pas entièrement. L’échange d’informations (concernant les prix, les réservations, les disponibilités, les dates et horaires, etc.) est alors au centre de ce mécanisme de coordination et requiert des systèmes de gestion et de diffusion de l’information toujours plus innovants et sophistiqués. Ces technologies ont émergé pour répondre précisément à ce besoin croissant de coordination et de traitement de l’information. L’évolution de la filière touristique est autant due à l’apparition de nouvelles technologies qu’aux changements qu’entraîne leur diffusion dans la façon de produire, de consommer et d’organiser le travail. Ainsi, la filière touristique s’est vite reconfigurée autour de l’utilisation de ces TIC, entraînant l’arrivée de nouveaux entrants, de mouvements de concentration, ainsi que de nouvelles coopérations sur le marché. Ces évolutions industrielles ont conduit les opérateurs à des comportements coopétitifs (penser sa stratégie en combinant à la fois des rapports de coopération et de concurrence).

Dans ce contexte, l’étude de la TPE touristique H2H nous est apparue pertinente pour deux raisons majeures : sa situation géographique et le contenu de son projet. D’une part, la société H2H se situe en France, première destination touristique au monde en nombre de touristes accueillis (77 millions de touristes internationaux) et, plus précisément, à Nice dans la région PACA (Provence-Alpes-Côte d’Azur), seconde région française pour son accueil de touristes étrangers après Paris-Île de France. H2H se trouve également à une trentaine de kilomètres de Sophia-Antipolis et de grandes entreprises dynamiques dans la recherche sur le e-tourisme et le m-tourisme6 (IBM, Amadeus, Air France, etc.). Elle est ainsi au confluent d’une région particulièrement dynamique en tourisme et d’un cluster en nouvelles technologies. Il s’agissait, en outre, d’étudier un terrain jusqu’alors très peu exploré, puisque nous avons opté plus particulièrement pour le domaine de la réservation hôtelière et le traitement de l’information.

H2H est à la fois le nom de l’entreprise que nous avons étudiée et le nom du système innovant promu par les deux collaborateurs dirigeants de l’entreprise. D’une part, H2H est une SARL (Société À Responsabilité Limitée) niçoise au capital de 10 000 euros, créée en octobre 2003 par trois associés (deux porteurs du projet et un apporteur de fonds). Les deux membres actifs de cette TPE sont Madame Rita M., gérante et propriétaire de deux hôtels à Nice, et de Monsieur Jacques T. qui a travaillé pendant 15 ans dans une centrale de réservation. Alors que Madame Rita M., en plus de son activité hôtelière, s’occupe de la gestion courante de H2H, Monsieur Jacques T. se concentre, quant à lui, sur le développement du produit et sa commercialisation. À la création de la société, ils n’ont aucun employé. Bien que chacun soit spécialisé dans une tâche, les décisions importantes (stratégiques, financières, etc.) sont prises en commun. La coordination se fait par ajustement mutuel (les deux gérants travaillent dans le même bureau dans l’un des deux hôtels de Madame Rita M.) et la formalisation y est très faible.

D’autre part, H2H est également le nom du système original de réservations hôtelières. En effet, le principe est le suivant : en cas de surcapacité, les hôteliers qui effectuent les réservations, proposent leur surplus de clients (loisirs et affaires) aux autres membres du réseau grâce à un Extranet7 les reliant en permanence les uns aux autres. Ainsi, les hôteliers en sous-capacité peuvent bénéficier des clients des hôtels complets8. C’est ainsi que H2H est une TPE qui a pour objet de fédérer un réseau de PME touristiques indépendantes, sur la destination touristique de la Côte d’Azur.

De plus, cet outil calcule automatiquement la répartition des commissions entre partenaires et permet de réduire au maximum les coûts de ce type de service : pas de frais d’inscription, disparition d’intermédiaires et pratique du yield management9. La logique du système s’exprime de la manière suivante : l’attractivité de l’offre dépend de l’étendue du réseau (infrastructure et nombre de clients déjà connectés). Plus les hôteliers sont nombreux à appartenir au réseau H2H, plus de nouveaux hôtels sont incités à le rejoindre. C’est ainsi que H2H bénéficie de la loi des rendements croissants d’adoption, dans la mesure où chaque nouvel adhérent le rend plus attractif pour les autres hôteliers. Partant de ce constat, chacun voulait attendre que le réseau s’étoffe pour y entrer. Dès les premières réservations effectuées, il a fallu réajuster le programme à la réalité. Les hôteliers ont participé à cette évolution. H2H est un produit fini mais qui continue d’évoluer. Les améliorations apportées permettent au réseau de s’étendre à tous les hôtels, du non classé au trois étoiles sur le territoire azuréen, quel que soit leur navigateur et l’installation informatique.

Cette innovation H2H permet également au client qui trouverait un hôtel complet, d’être immédiatement informé sur d’autres possibilités d’hébergement et donc de le fidéliser. Le partage des informations est instantané, 24h/24. La qualité des relations clients/hôteliers est optimisée.

En définitive, la raison d’être de l’innovation H2H est de réorganiser un système, existant mais insatisfaisant. Il propose un mode de fonctionnement bénéfique pour tous, clients et hôteliers, dans un état d’esprit d’entraide au sein d’une corporation, tout en réduisant une concurrence exacerbée. Ce programme a pour but de répartir de façon plus harmonieuse la rente touristique. L’idée est de canaliser les clients dans un cercle d’hôteliers pour la promotion d’un territoire touristique (une ville, une destination ou une région). H2H se concentre actuellement sur la création d’un réseau d’hôteliers basés principalement sur la Côte d’Azur, mais les associés comptent développer et étendre le réseau à toute la France dans un axe futur de développement.
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