Résumé : Cet article apporte un éclairage sur les coopérations nécessaires entre chercheurs, consultants et praticiens pour aborder et mener à bien la transformation digitale de la relation client en B2B.








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date de publication13.04.2017
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p.21-bal.com > littérature > Résumé
Sens et etats des cooperations nécessaires pour une

transformation digitale réussie de la relation client en B2B
Jérôme Ollivier

JO Partners

jfc.ollivier@gmail.com

Résumé : Cet article apporte un éclairage sur les coopérations nécessaires entre chercheurs, consultants et praticiens pour aborder et mener à bien la transformation digitale de la relation client en B2B. En nous appuyant sur un modèle conceptuel récent de l’inertie organisationnelle, nous identifions sept coopérations et proposons deux hypothèses. Nous introduisons la figure du consultant boundary-spanner dans ce modèle de coopérations. Nous testons ensuite de manière auto-ethnographique à la fois le modèle et nos hypothèses. Ce papier est en soi un ‘acte de coopération’ entre communautés de chercheurs.
Mots clef : Coopération ; Transformation digitale ; Inertie organisationnelle ; Relation Client B2B ; Auto-Ethnographie
Abstract : This article sheds light on the necessary cooperations between researchers, consultants and practitioners so that the digital transformation of B2B customer relationships is properly adressed and carried through. Based on a recent conceptual model of organizational inertia, we identify seven cooperations and suggest two hypothesis. We introduce the boundary-spanner consultant in this model of cooperations. We then test both the model and our hypothesis in an auto-ethnographic fashion. This paper is in itself a ‘cooperation act’ across academic communities.
Keywords : Cooperation ; Digital Transformation ; Organizational Inertia ; B2B Customer Relationship ; Auto-Ethnography.


Introduction


La relation client, qu’elle nécessite un vendeur physique ou non, qu’elle ait lieu en B2B ou B2C, est considérablement transformée par l’apparition de nouveaux canaux de communication et de commercialisation (Andal-Ancion, Cartwright, Yip, 2003). Si de nombreux travaux étudient les antécédents et conséquences de la digitalisation de la relation client, nous n’avons pas trouvé de recherche permettant d’appréhender avec succès ces transformations. L’enjeu managérial est double : la relation client reste la première préoccupation des praticiens selon le dernier baromètre FNEGE paru en 2015 et les transformations organisationnelles sont risquées (Hannan, Freeman, 1984).

1. La transformation organisationnelle: cadrages conceptuels


Changement radical, stratégique, révolutionnaire, la littérature se saisit du phénomène de la transformation organisationnelle (TO) en des termes voisins. (Besson, Rowe, 2012). Ce qui est en jeu, avant tout, est l’évolution de la structure profonde de l’organisation (Gersick, 1991) afin de la réaligner avec son environnement (Henderson et Venkatraman, 1993). Quatre thèmes structurent le concept de TO : l’inertie organisationnelle (IO), le processus suivi, les acteurs et la performance. (Besson Rowe, 2012).

Le cadrage conceptuel de l’IO est un enjeu critique pour les praticiens. En effet, ce n’est pas l’inertie qui cause les échecs nombreux en matière de transformation mais bien l’insuffisante qualité de son évaluation ex ante (Besson, Rowe 2012). L’IO présente deux caractéristiques contradictoires : d’un côté l’inertie est une condition nécessaire de la survie de l’entreprise (Hannan et Freeman 1977, 1984). De l’autre, l’inertie vient directement s’opposer aux forces de changements, qu’elles émanent de sources institutionnelles (Di Maggio, Powell 1993) ou managériales (Child, 1972). Dans ce cas elle est problématique car elle ne permet pas son alignement stratégique. Le concept d’IO se fonde ainsi sur une ambivalence fondamentale : elle est vitale et mortifère.

La littérature reconnait cinq natures d’inertie (Besson, Rowe, 2012) : psychologique (peur, déni, anxiété), socio cognitive (poids des normes, des représentations, rationalité limitée), socio technique (les structures physiques et informationnelles de l’organisation, le couplage homme-machine) économique (chaine de valeur, alignement stratégique, business model), et politique (pressions institutionnelles, les règles, les jeux d’acteurs). Ces cinq natures d’inertie s’entremêlent dans une construction théorique qui reste à établir (Besson, Rowe 2012).

2. Sens et état des coopérations dans le domaine de la transformation digitale de la relation client B2B.


Pour cet article, nous identifions trois types d’acteurs: le chercheur en sciences de gestion, le consultant ‘boundary spanner’ (CBS) et le praticien que nous divisons en deux sous-types selon qu’il appartienne à l’organe de décision et l’organe d’exécution au sein de l’organisation (Besson et Rowe, 2012). Le CBS se définit comme un transmetteur de connaissances, rendu nécessaire par la distance voire pour certains le schisme existant entre les académiques et les praticiens (Rynes, Bartunek, Daft 2001). Nous nommons latérales les relations non hiérarchiques et verticales les relations hiérarchiques (Mintzberg, 1982). Nous posons que le sens des relations est le même que celui des coopérations. Sur ces bases, le tableau 1 permet d’ordonner le sens de sept coopérations intra et inter types et sous types. Six d’entre elles sont latérales, une seule est verticale.


Tableau 1 : Sens des coopérations


Sens de la relation

Chercheur

Consultant Boundary Spanner

Praticien (organe de décision)

Praticien (organe d’exécution)

Chercheur














Consultant Boundary Spanner













Praticien (organe de décision)













Praticien (organe d’exécution)














La question de la coopération horizontale entre chercheurs et CBS est absente de la littérature sur la TO. Ceci ne parait guère surprenant : au plan académique, la TO reste encore une ‘nouvelle frontière’ pour la recherche en systèmes d’information (Besson, Rowe 2012), champ disciplinaire lui-même en pointe sur ce sujet ; de plus elle n’aborde pas à notre connaissance le rôle du consultant comme celui d’un boundary spanner. Ce dernier semble pourtant disposer de caractéristiques uniques pour établir les ponts entre les deux mondes, surtout s’il produit des travaux de recherche (Klein, Rowe 2008) en particulier en recourant à des méthodes qualitatives.
A l’inverse, dans le cas d’une TO, la question des coopérations à l’intérieur et entre les deux organes de décision et d’exécution est largement abordée. Quel que soit le rôle de ces deux groupes d’acteurs dans le processus suivi (TO planifiée ou émergente), quelle que soit la structure du processus suivi (le nombre de phases et le rythme), les coopérations horizontales et verticales des praticiens sont érigées en paradigme pour la réussite des transformations organisationnelles. Fort de ce constat provenant de cette première revue de littérature sur la transformation organisationnelle, et après une quinzaine d’interventions menées comme CBS nous formulons les hypothèses suivantes.

H1 : Au moins sept types de coopérations sont nécessaires pour aborder et conduire avec succès une transformation organisationnelle.

H2 : Les coopérations intra chercheurs, entre chercheurs et CBS, entre CBS et praticiens, sont à intensifier pour conduire avec succès les transformations organisationnelles.(cf Tableau 2).
Tableau 2 : Etat des coopérations nécessaires


Sens de la relation

Chercheur

Consultant Boundary Spanner

Praticien (organe de décision)

Praticien (organe d’exécution)

Chercheur


A intensifier

A intensifier







Consultant Boundary Spanner







A intensifier

A intensifier

Praticien (organe de décision)







Paradigmatique

Paradigmatique

Praticien (organe d’exécution)










Paradigmatique


3. La transformation digitale de la relation client en B2B: étude de cas et approche auto-ethnographique


En termes méthodologiques, nous optons pour une approche auto-ethnographique et nous conformons aux cinq critères d’authenticité, de plausibilité, de ‘criticabilité’ (capacité à donner à critiquer au lecteur), d’écriture confessionnelle et enfin d’entrelacement de contenus factuels et auto réflexifs (Schultze, 2000).
Je me définis comme un consultant boudary-spanner, ayant accumulé près de vingt cinq ans d’expérience dans des fonctions commerciales et marketing en multinationales, puis obtenu un Master Recherche en sciences de gestion en 2011, à quarante-cinq ans, pour préparer une reconversion vers une activité de consultant en organisation commerciale et marketing. J’aborde mon activité professionnelle avec le souci permanent de me fonder sur des concepts et théories publiés dans les revues académiques. Je ’fréquente’ pour cela régulièrement les bases de données universitaires, et suis un observateur attentif des activités du LEMNA, laboratoire qui m’a hébergé comme doctorant de 2011 à 2013.

Le cas présenté est celui d’un distributeur de produits industriels à une clientèle de professionnels. Nous le nommerons GICS pour des raisons de confidentialité. La force de vente est composée de dix-neuf commerciaux sédentaires, répartis en quatre pôles clients. L’entreprise est équipée d’un site vitrine. L’équipe est au milieu d’une réorganisation consistant à passer d’une logique ‘produits’ (une fraction du catalogue produit vendue à tous les clients) à une logique ‘clients’ (tout le catalogue vendu à une fraction de la clientèle). De ce fait, l’équipe commerciale, très expérimentée, est perturbée car elle découvre simultanément la majeure partie de ses clients qui ont été redistribués et une fraction significative du catalogue produit qu’elle doit vendre. Cette nouvelle organisation a été pourtant été longuement préparée avant d’être lancée effectivement début 2015. Le poste de direction commerciale étant vacant et dans l’attente d’un recrutement, il est fait appel à moi pour piloter l’équipe commerciale de Juin à Octobre 2015. Le contexte marché est celui d’une forte hausse sur le cours des matières premières, de pertes de marchés publics significatifs et d’une ampleur jusque là inconnue. Je rapporte directement au Directeur Général et il convient de trouver des clients rapidement pour atteindre les résultats promis à l’actionnaire.

Je décide très rapidement d’utiliser la cellule marketing/digital pour lancer deux actions : i) réaliser une campagne d’emailing sur des prospects qualifiés, à relancer téléphoniquement ensuite par les commerciaux. ii) monter un site e-commerce. Compte tenu du contexte interne de l’entreprise, je considère que ces initiatives constituent bien une transformation digitale de la relation client en B2B. J’aborde ce cas en relisant en profondeur la revue de littérature sur la transformation organisationnelle de mon professeur de Master Recherche et responsable de mémoire. Je n’en dis rien au directeur général de la société, considérant, peut-être à tort que son écoute sera au mieux ‘limitée’.

Pour aborder et conduire au mieux cette transformation, je réalise une série d’entretiens individuels d’environ deux heures avec les quatre responsables de pôle ainsi que les dix-neuf commerciaux. Cette série d’entretiens est ponctuée par un entretien de même durée avec le directeur général. L’objet de ces entretiens, réalisés en Juin 2015 est de faire le point sur le portefeuille clients de chacun afin d’établir un prévisionnel de CA pour l’année. J’en profite pour ‘tester’ mes idées de campagnes e-mailing et de site e-commerce et mesurer l’inertie ‘ex ante’.





4. Résultats et conclusion


Au cours de ces entretiens, nous identifions les forces inertielles en jeu (cf Tableau 3) en nous appuyant sur le cadre conceptuel défini plus haut.

Tableau 3: Les forces inertielles observées chez GICS


Nature d’inertie

La campagne emailing

Le site e commerce


Psychologique

Anxiété liée à l’appel sortant.

Peur de l’échec visible par les collègues.

Observée chez le dirigeant principalement. Peur de ne pouvoir absorber plusieurs initiatives visant à transformer la relation client. Priorité accordée à la campagne e mailing.

Socio Cognitive

Absence de scripts de vente en appel sortants.

Manque de connaissances sur la définition d’un prospect aussi bien chez le dirigeant que chez les équipes.

Absence d’une approche formalisée de la relation client en mode multicanal. Que dire à un client qui achetait à qui le vendeur appliquait des prix plus élévés ?

Absence d’une connaissance fine de la dispersion des prix pratiquée et de l’élasticité prix pour pouvoir décider d’un prix de vente optimal.

Socio Technique

Fichier Prospects constitué d’anciens clients et largement inexploitable.

Néant

Economique

Néant

Néant

Politique

La prescription par la direction d’un temps prescrit de prospection est un enjeu de pouvoir entre la direction et l’équipe commerciale. Les commerciaux sont habitués à gérer leur temps comme ils l’entendent. La déléguée du Personnel est alertée.

Objectif personnel du dirigeant fixé par l’actionnaire. Enjeu d’alignement principal-agent.

L’affichage public des prix de vente recommandé vient amoindrir la marge de manœuvre détenue par le commercial. Il reconfigure en partie son rôle.


Cette analyse approfondie a permis de mesurer l’inertie organisationnelle ex ante. Celle-ci a été effectivement rendue possible par une coopération latérale et implicite entre chercheurs, CBS et praticiens.
La campagne e-mailing s’est déployée en traitant par le discours les inerties psychologique et politique observées au sein de l’organe d’exécution. Son impact sur la performance de l’entreprise fut pourtant quasi nul compte tenu de des inerties socio-techniques et socio-cognitives. Dans un second temps, le retour d’expérience a permis le traitement de ces inerties par l’achat puis la qualification précise de la base prospect.

Le site e-commerce est lui resté à l’état de projet, l’inertie psychologique du dirigeant étant le premier obstacle à son déploiement.


Bibliographie


  • Andal-Ancion A, Cartwright PA, Yip GS (2003) The Digital Ttransformation of Traditional Businesses. MIT Sloan Management Review, Summer 2003, 34-41

  • Besson P, Rowe F (2012) Strategizing information systems-enabled organizational transformation: A transdisciplinary review and new directions. Journal of Strategic Information Systems 21, 103-124.

  • Child J (1972) Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice. Sociology, 6, 1-22.

  • Di Maggio PJ, Powell WW (1983) The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review. 48(2), 147-160.

  • Gersick CJG (1991) Revolutionary Change Theories. Academy of Management Review, 16(1), 10-36.

  • Hannan MT, Freeman J (1977) The population ecology of organizations. American Journal of Sociology, 82(5), 929-964.

  • Hannan MT, Freeman J (1984) Structural Inertia and Organizational Change. American Sociological Review, 49(2), 149-164.

  • Henderson J, Venkatraman N (1993) Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal 32(1) 4-16

  • Klein HK, Rowe F (2008) Marshaling the Professional experience of Doctoral Students: A contribution to the Practical Relevance Debate. MIS Quarterly, 32(4), 675-686.

  • Mintzberg H (1982) Structure et Dynamique des Organisations, Paris, Les Editions d’Organisation.

  • Rynes SL, Bartunek JM, Daft RL (2001) Across the great divide: knowledge creation and transfer between practitioners and academics. Academy of Management Journal, 44(2), 340-355

  • Schultze U (2000) A Confessional Account of an Ethnography About Knowledge Work. MIS Quarterly, 24(1), 3-41.

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