Approche systémique de l’expérience japonaise de Carlos Ghosn décrite dans le livre de Philippe ries et Carlos ghosn








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PROJET METHODE N°9

Sujet : Approche systémique de l’expérience japonaise de Carlos Ghosn décrite dans le livre de Philippe RIES et Carlos GHOSN Citoyen du monde qui retrace l’itinéraire de ce dernier et particulièrement le redressement de NISSAN et sa confrontation à la culture japonaise.

Objectif propre : établir un rapprochement entre les méthodes et le ressenti de Carlos GHOSN et le livre L’art de la guerre de Sunzi.


INTRODUCTION


L’art de la guerre de Sunzi est l’un des traités les plus anciens de la Chine dans le domaine de la doctrine militaire et de l’histoire de la guerre. Il est la quintessence de la doctrine militaire de la Chine et est considéré comme le premier traité militaire du monde ancien. C’est le bilan systématique des rapports entre la guerre, la politique, le social et l ‘économie dans la Chine ancienne. Chronologiquement, l’écriture de ce texe remonte à -500 avant Jésus Christ. Sunzi (que l’on peut également retrouvé orthographié ainsi Sun Zi ou encore Sun Tzu) était alors un général chinois. Pour conclure sur cette présentation rapide de l’oeuvre de Sunzi, je vous présente cette citation qui, à mes yeux, reflète l’ensemble du livre :
« L'art de la guerre, c'est de soumettre l'ennemi sans combat. »
Cette oeuvre antique est scindée en 13 préceptes fortement imprégnés de sagesse et relevant surtout de la logique. De ces 13 préceptes, j’extraierai certains d’entre eux en essayant de trouver un parallèle avec l’action menée par Carlos Ghosn lors de sa nomination chez Nissan afin de redresser le géant japonais
Pour effectuer le rapprochement avec le livre de Sunzi, je considérerai par hypothèse que Nissan est une nation en guerre (économique), avec son peuple (les salariés) & ses champs de batailles (implantations des sites de productions, de vente...).
L’ensemble des préceptes ne seront pas abordés en raison du fait que certains sont beaucoup trop appliqués au vocabulaire militaire et le rapprochement avec le monde de l’entreprise serait trop approximatif et peu convaincant. Pour cette raison, j’ai préféré les laisser de côté. De même pour les préceptes faisant appel à des méthodes plus subversives. En effet, même s’il est très probable qu’une partie des méthodes de Ghosn soient quelques fois à la limite de l’acceptable, celles-ci ,ne sont évidemment pas décrites dans l’oeuvre (qui reste tout de même inscrite dans une logique commerciale).


ANALYSE DES PRECEPTES

De l’appréciation de la situation
« Selon Sunzi, la situation s’apprécie selon 5 aspects essentiels :

  • le dao : le dao reproduit la relation que le peuple entretien avec la volonté du souverain et s’il est prêt à vivre et mourrir pour lui

  • le temps : au sens appréciation physique de l’environnement (jour/nuit, froid/canicule, été/automne/hiver/printemps)

  • le terrain : distance, configuration, étendue et accès

  • le commandant : a savoir les caractéristiques majeurs des hommes qui le compose (sagesse, loyauté, bienveillance, courage et sévérité)

  • la loi : organisation des forces armées, emploi des officiers, gestion de l’intendance. »


D’après Sunzi, c’est la qualité combinée de ces 5 aspects qui permet de présager avec certitude de la victoire de la bataille., et donc de l’intérêt de la mener.
L’arrivée de Carlos Ghosn au Japon, à la tête de Nissan, renvoie bien à cette problématique d’appréciation de la situation. En extrapolant le contexte, celui-ci arrive dans une entreprise au bord du gouffre, étouffée par sa concurence et lourdement lestée par des employés et des dirigeants découragés.

Dès sa prise de fonction au Japon, Carlos Ghosn effectue son appréciation de la situation qui est décrite dans un chapitre explicite : Auscultation & diagnostic. Il semble d’ailleurs préférer le vocabulaire médicale au vocabulaire guerrier, se considérant comme un praticien au chevet d’un patient gravement malade...
L’aspect « dao » se penche sur la relation qui s’établit entre le nouveau patron et les salariés de chez NISSAN. Parce qu’il est étranger, qu’il n’est pas salarié de NISSAN et que l’entreprise est au plus bas, son accueil est très mitigé et empreint de méfiance. De plus, peu après son arrivée chez Nissan, il annonce la suppression de 21 000 emplois et la fermeture de 5 usines dans l’archipel. Ainsi, si l’on s’en réfère aux écrits de Sunzi, nous pouvons établir que le peuple n’est pas « prêt à vivre et mourrir pour lui ». Conscient de cet état d’esprit, et très désireux de le changer pour mener à bien la remise sur pied de Nissan,Ghosn se fixe des objectifs très ambitieux en concertation avec les syndicats (qui représentent « le peuple ») avant une présentation officielle du plan de renaissance de Nissan (baptisé NRP comme Nissan Revival Plan) lors d’une gigantesque conférence de presse à Tokyo. Ce plan évoque 3 objectifs principaux :


  • le retour à l’équilibre financier dès la première année de mise en oeuvre du NRP (plan)

  • la réduction de la moitié de la dette

  • une marge opérationnelle réhausée à 4,5% du chiffre d’affaire sur les 3 ans


Pour la réalisation de ces 3 objectifs, il demande aux salariés, à la presse, aux investisseurs mais également aux hommes politiques japonais d’avoir confiance en lui. En échange, il promet que si les objectifs ne sont pas atteints à leur date anniversaire, il promet que l’ensemble des membres du comité éxecutif rendront leur démission, coupant ainsi la branche sur laquelle ils sont assis. Par cette manoeuvre, Carlos Ghosn réussit à s’accorder temporairement la confiance du « peuple ».
L’aspect « Temps » ne trouve pas d’argumentation applicable au monde global de l’entreprise. Par conséquent, aucun rapprochement ne sera fait.
L’aspect « Terrain » . Le terrain est le lieux ou se livre la bataille. La bataille de Nissan et de ses concurents s’estime à l’aide de quotas de parts de marché par site géographique. Nissan étant déjà implanté géographiquement dans le monde entier et Ghosn estimant qu’il nefaut négliger aucun marché, sa présence reste la même. Ainsi, l’aspect terrain a été estimé et validé.
L’aspect « Commandant » ou l’appréciation des qualités des cadres dirigeants. En arrivant au Japon, Ghosn constate que Nissan, comme nombre d’entreprises japonaises, n’est pas une méritocratie. L’ascension professionnelle se réalise avec l’ancienneté et les réseaux. Ainsi, les éxécutifs du conseil d’administration de Nissan sont composés d’hommes âgés tous diplomés de l’université de Tokyo qui fournit l’ensemble des cadres supérieurs de Nissan. Bien entendu, ce système d’ascension par l’ancienneté pèse lourdement sur le dynamisme des salariés et la quantité importante de personnalités siégeant au conseil d’administration de Nissan empêche la réactivité ainsi que la prise de certaines décisions. De plus, le patronnat japonais gouverne à l’image des samouraïs. Non pas selon l’aspect le plus louable de ces derniers connus pour leur loyauté, mais plutôt l’obstination et la fierté. Et même de manière plus malsaine, l’obstination dans l’erreur qui les caractérise si bien. Ainsi refusent-il par exemple d’agir pour réduire le nombre de fournisseurs pour réaliser des commandes massives et engranger ainsi des économies d’échelle dont Nissan a besoin. Cet acte ne reflète pas un aveuglement stratégique ou une incompétence mais un refus d’avouer qu’une mauvaise décision a été prise à un moment donné.

Pour l’anecdote, afin de réaliser des économies sur le budget, les dirigeants ralentiront de moitié la cadence de nettoyage des bureaux et demanderont à leurs employés d’acheter eux-mêmes leurs fournitures de bureau...

A la suite de l’analyse de cette situation, Ghosn reforme le conseil d’administration et le réduit à 10 personnes (au lieu de la quarantaine qui siégeait avant) qu’il a choisit en faisant confiance à Yoshikazu Hanawa le directeur sortant de Nissan, plus 2 Renault représentants l’actionnaire. Tous seront choisis sur les critères opérationnels imposés par Ghosn. Pour redonner du dynamisme aux cadres, Ghosn les intéresse financièrement à l’entreprise et encourage la réalisation de projet. Ainsi les salariés se sentent plus écoutés par leur hiérarchie et regagnent confiance et espoir. Si l’on s’en réfère aux conseils de Sunzi, le courage, la bienveillance et la sévérité s’en trouvent réconfortés. Cependant je ne peux me prononcer sur la sagesse et la loyauté.
L’aspect « Loi » : L’aspect loi vu par Sunzi se caractérise dans les décisions de Carlos GOSHN par la mise en place de ce qu’il appelle les CFT, acronyme anglais de Cross Functional Team que l’on peut traduire en français par Equipes Transverses. En reprenant un passage du livre (p.240) « Les équipes tranverses [...] sont au coeur de la « méthode Ghosn » ». Ces fameuses CFT ont vocation à « casser les murs visibles et surtout invisibles qui font de la collectivité de l’entreprise un assemblage de chapelles, de bastions, de tribus, avec leur propre langage, leurs valeurs, leurs intérêts. Ouvrir en grand portes et fenêtres. Forcer les gens à se parler et à s’écouter, à échanger ce précieux savoir qui est aussi l’essence de leur pouvoir ». On est en plein dans le management des connaissances. Carlos GHOSN met en place un système de collaboration inter-services devant permettre une optimisation globale du fonctionnement de la société NISSAN.

Qu’en est-il dans la pratique ?

Lors de l’examen de la situation de NISSAN, C. GOSHN met le doigt sur un des facteurs de la perte de vitesse de NISSAN : le nombre beaucoup trop élevé de fournisseurs. Historiquement, cette situation est du ressort des ingénieurs qui, de part leurs exigences techniques multiples qui relèvent plus de la lubie que de la logique industrielle, ont suscité le besoin d’un nombre accru de fournisseurs. Cette nécessité de réduire les fournisseurs sera d’ailleurs l’un des axes principaux du NRP (Nissan Revival Plan – Plan de Renaissance de Nissan) qui sera présenté par C. Goshn lors de sa première recontre avec les actionnaires Nissan. Pour la mise en place de ce chantier de réduction des fournisseurs, Ghosn décide de créer une équipe bicéphale composée du directeur de l’ingénierie et du directeur des achats. Deux corps de métiers à priori foncièrement différents et ne travaillant pas en collaboration mais plutôt d’une manière hiérarchique, à savoir que l’ingénierie, très influente, imposait ses choix d’achats. Le département des achats se trouvant à éxécuter des tâches purement administratives.

En créant cette équipe, Ghosn réalise 2 faits essentiels :

  • il abat les cloisons de l’entreprise en créant une dynamique de collaboration nouvelle et n’ayant jamais existé

  • il envoie un signal fort en direction de l’ingénierie en lui montrant qu’elle est soumise aux même règles que les autres départements de l’entreprise


Ainsi peut-on conclure que Goshn impose de nouvelles lois qui permettent à l’entreprise de remettre l’ensemble des parties qui la composent sur un pied d’égalité. Cette démarche d’assainissement des relations internes dans un objectif commun permet à Nissan de lui redonner l’ardeur qu’elle avait perdu au fur et à mesure que ses bénéfices s’érodaient. Encore une fois, les actes de Goshn trouvent une résonance dans le livre de Sunzi.


Du combat
« Sunzi dit :

Pour lancer une guerre, la règle générale est la suivante : mobiliser mille chars légers, mille chars lourds [...]. Ainsi une somme énorme doit être consacrée quotidiennement à couvrir les dépenses du front et de l’arrière. »

« Une fois engagée dans la guerre, cette armée doit vaincre l’adversaire le plus rapidement possible. Si elle traînait, elle épuiserait ses armes et son moral [...]. »
« [...] un commandant avisé doit s’approvisionner en territoire ennemi. »
Pour paraphraser et vulgariser le propos de Sunzi à propos du combat :

  • ne pas lésiner sur les moyens engagés

  • obtenir rapidement des résultats

  • puiser les ressources de l’adversaire


Ne pas lésiner sur les moyens engagés : ici Gohsn applique une stratégie complètement contraire à celle préconisé par Sunzi. Il choisit de réduire ses fournisseurs, réduire le nombre de points de vente, réduire le personnel, fermer des sites de production. Il rationalise.
Obtenir rapidement des résultats : sous peine de voir ses troupes se démotiver. Conscient des difficultés de changements imposées par son arrivée et ses décisions, Ghosn se sait observé par les employés et les actionnaires de NISSAN. Le bénéfice du doute dont il jouit lors de sa prise de fonction ne durera pas éternellement alors il décide de se fixer des objectifs ambitieux et s’impose publiquement une date butoir à laquelle il quittera la direction de l’entreprise si les objectifs n’ont pas été accomplis. Cette scène a lieux lors de la présentation du NRP devant les actionnaires dont il réclame la confiance jusqu’à cette échéance. Bien entendu, les objectifs seront largement atteints 3 ans après lors de l’anniversaire de la date butoire.
Puiser les ressources de l’adversaire : il n’existe pas d’exemple ou NISSAN a puiser directement les ressources de ses concurents. On peut cependant dire que le redressement de NISSAN a permis de reprendre des parts de marché à ses concurrents. En ce sens nous pouvons parler de puisement des ressources de l’adversaire.
Globalement, Ghosn suit les recommandations de Sunzi sur le thème du combat.

De l’offensive
« Sunzi dit :

La meilleure façon d’utiliser les forces armées est de prendre intact le pays adverse, le détruire n’est qu’un pis-aller ; la capitulation de l’armée ennemie entière [...] est préférable à leur destruction. 
Par conséquent, l’ordre des priorités est de subjuguer l’ennemi en recourant d’abord aux stratgèmes, ensuite à la diplomatie, puis aux forces armées et enfin à l’attaque des villes de l’adversaire, ce qui constitue le recours ultime. »
D’après Sunzi, la meilleure façon de mener une offensive est de ne pas livrer bataille directement à l’ennemi mais plutôt d’obtenir la victoire en usant de stratagèmes.
Dans le cas de Ghosn, il est nécessaire pour établir un paralelle de bien identifier la menace, l’ennemi. Il nous vient naturellement à l’esprit de considérer la concurence de NISSAN comme l’ennemi. Voici d’ailleurs le passage reprenant le point de vue des concurents japonais concernant l’arrivée de Renault dans le capital de NISSAN (p.203) « Le sentiment que j’en avais était qu’ils considéraient que ce n’était pas un fauve qui s’était introduit dans leur domaine, mais un moustique. Plutôt une nuisance qu’un véritable danger. Un moustique, c’est désagréable, cela fait du bruit, mais finalement , cela n’ira pas plus loin qu’une petite morsure. »

En fait, le véritable ennemi de Goshn, c’est NISSAN avec ses employés et ses actionnaires. Ce sont en effet eux qui vont lui faire front et c’est contre eux qu’il va livrer ses premières et plus importantes batailles. En stratège, Ghosn sait pertinnement que s’il n’arrive pas à soumettre ces 2 parties essentielles à sa volonté, il ne pourra effectuer les changements de fond nécessaires au redressement de NISSAN. La bataille contre les actionnaires a déjà été évoquée à plusieurs reprises. Elle a eu lieu lors de la présentation du NRP. Cependant la bataille contre les employés s’était jouée bien avant, avec les syndicats. La rencontre avec ces derniers aura lieux peu de temps après sa nomination et leur message sera totalement inattendu (p.228) « Je n’étais pas en face de gens qui m’attendaient au tournant. Ils étaient foncièrement préoccupés par leur entreprise et leur message était que si je démontrais un engagement sérieux à faire renaître NISSAN, il n’y aurait pas de leur part de mauvaise surprise.[...] Je me suis dit que nous allions pouvoir travailler avec eux. »
Ghosn a donc su s’implanter sur les places fortes sans livrer bataille, par sa seule force de persuasion et par l’intelligence de la partie adverse. Il a mené son « offensive » conformément aux conseils de Sunzi.

De l’extériorisation des forces militaires
« Sunzi dit :

Jadis, ceux qui savaient conduire la guerre cherchaient d’abord à se placer en position d’invincibilité puis ils attendaient l’occasion d’écraser l’adversaire. Etre invincible dépend de soi-même, soumettre l’ennemi dépend de l’ennemi. C’est pourquoi les grands stratèges sont capable de se placer en position d’invincibilité, mais pas de faire de leur adversaire un vaincu prédestiné. Par conséquent, on dit que la victoire est prévisible, mais qu’elle n’est pas aquise pour autant. »
« Le vainqueur fait combattre son peuple comme s’il lâchait brusquement les eaux contenues dans une rivière de montagne haute de plusieurs milliers de pieds. Voilà « l’extériorisation » des forces armées. »
Mon interprétation de ce précepte est qu’avant de lancer dans une bataille, il est nécessaire de s’assurer d’une victoire quasi certaine. Pour ce faire, il nécessaire d’être supérieur à l’ennemi au point de dissuader celui-ci de livrer bataille et de résister. Nous garderons ici à l’esprit que les ennemis prinicpaux de Ghosn sont les employés de Nissan et les actionnaires. Et par une analogie un peu osé et que l’on gardera dans le contexte purement guerrier, nous pouvons comparer l’entreprise Nissan après la défaite de la première guerre mondiale lors de la signature de l’armistice dans le wagon lit à Rethondes le 11 novembre 1918. L’humiliation est forte et la nation allemande est au plus bas. Elle cherche un homme capable de lui redonner sa fierté. La suite, nous la connaissons.

Pour en revenir à Nissan, après avoir été l’un des fleurons de l’industrie japonaise et une fierté nationale, l’entreprise à commencer à perdre de la vitesse. Les directeurs et les plans de restructurations (ou plutôt plans de réorganisation car il n’y a jamais eu de licenciements en raison de l’emploi à vie qui régissait les embauches des grandes entreprises japonaises après la seconde guerre mondiale) se succèdent. Malgré celà, l’entreprise est toujours en perte de vitesse et se cherche un second souffle. Ce second souffle, c’est Renault, qui accepte de renflouer Nissan en rachetant une part significative de son capital. Ghosn arrive à dans une entreprise ou il est attendu. Certes, il sait qu’il sera jugé sur ses moindres faits et gestes. Cependant l’entreprise a besoin de lui (et le comportement des syndicats exprimés dans le paragraphe précédent le démontre bien) et les hommes politiques japonais également. Nissan veut retrouver son statut de fleuron de l’industrie et renouer avec les bénéfices. Ghosn arrive donc avec un fort ascendant sur Nissan. Pour caricaturer, l’entreprise est un peu position en soumission par rapport à lui et c’est cette disposition des japonais qui l’aidera fortement dans son travail. Il pourra appliquer les changements qu’il juge nécessaires sans livrer bataille.
Le précepte de Sunzi quand à « l’extériorisation des forces armées » est respecté.

De l’élan
« Sunzi dit :

[…] les grands généraux s’efforcent de se placer en situation favorable et n’exigent pas excessivement de leurs subordonnés. Ils peuvent choisir les hommes capables de faire tourner les choses à leur avantage. Ces derniers commandent les troupes comme on fait rouler des bûches ou des pierres. La nature des bûches et des pierres est d’être statiques en terrain plat et de rouler en terrain escarpé ; celles qui sont carrées sont statiques et celles qui sont rondes roulent facilement. Ainsi, l’élan recherché par les grands généraux est celui des pierres rondes dégringolant d’une montagne haute de plusieurs milliers de pieds. Voilà ce qu’on appelle l’élan. »
Par analogie, les bûches et les pierres sont les employés de Nissan. Ils portent en eux une grande énergie qui il nécessaire de libérer. Cette énergie est déjà dans l’entreprise, mais Nissan a besoin d’un catalyseur. La non expression de l’énergie et des talents chez Nissan est due aux règles qui régissent l’entreprise, particulièrement quand à la façon dont est régit la progression dans l’échelle hiérarchique.

De la lutte pour la prise de l’intiative
« Sunzi dit :

En général dans le domaine des opérations militaires, lorsque le commandant en chef a reçu mandat de son souverain, l’organisation des effectifs, la réunion de l’approvisionnement, le déploiement des soldats face à l’ennemi ne représente guère de comparaison avec la lutte pour la prise d’initiative. Cette lutte consiste à transformer une voie sinueuse en voie rectiligne et à transmuer le mal en bien. »

« Le vainqueur est celui qui sait transformer le premier la voie sinueuse en une voie rectiligne. Voilà les principes de la lutte pour la prise de l’initiative sur le champs de bataille. »
Ici, il n’est pas question d’objectifs mais de la manière la plus efficace pour les atteindre. En effet, nous sommes déjà sur une « voie sinueuse » et nous voulons transformer cette « voie sinueuse » en « voie rectiligne » ; le simple fait d’être sur une voie impliquant qu’elle nous mènera quelque part, nous avons une destination donc un but, donc un objectif.

Il s’agit donc bien des moyens mis en oeuvre pour atteindre ses objectifs
Pour Ghosn, l’objectif est de redresser Nissan et de renouer avec les bénéfices. Une des manières pour y arriver est de rationaliser les fournisseurs, c’est-à-dire en diminuer le nombre afin de standardiser les étapes de conceptions et réaliser des économies en commandant des volumes plus important. Cependant, il s’aperçoit que ses collaborateurs en raison du fait que Nissan a investit dans le capital de nombre de ses fournisseurs à différentes hauteurs. Alors, pour rétablir une vision plus claire des rapports entre Nissan et ses fournisseurs, il décide de sortir Nissan du capital de ses fournisseurs permettant ainsi à l’enreprise de dégager des liquidités mais également d’aborder plus sereinement ses choix de fournisseurs. Par cette action, il a transformé une « voie sinueuse » en « voie rectiligne ».

Des neufs principes d’adaptation

Etrangement, ce précepte est le seul qui ne commence pas par « Sunzi dit : ». Aucune explication n’est donnée dans le livre.
Les neufs principes d’adaptation sont en fait les neuf types de terrain qu’un général peut retrouver lorsqu’il dirige son armée. Chaque type de terrain justifie une attitude spéciale :
« [...] le général [...] n’ordonne pas de dresser des camps sur un « terrain difficile », il se livre à la diplomatie sur un « terrain-carrefour », il ne s’arrête pas sur un « terrain fatal », il recourt aux stratagèmes sur un « terrain encerclé » et il se bat avec bravoure dans « un terrain mortel » »
De ces neufs typologie de terrain, il y associe les 5 dangers des généraux :
« [...] s’il sont téméraires, ils risquent de tomber dans un piège et d’être tués ; s’ils sont lâches, ils risquent d’être leurs prisonniers ; s’ils sont d’humeur irascible, ils risquent de se faire ridiculiser ; s’ils sont trop soucieux de leur amour propre et de leur renom, ils risquent d’être insultés ; s’ils éprouvent une trop grande compassion pour les humains, ils risquent d’être tourmentés. »
Nous retrouvons ces aspects chez Ghosn. Non pas décris point par point mais plutôt dans le comportement global qu’il adopte à savoir l’évitement des excès (comme il est stipulé dans les 5 dangers) pour lui mais également pour les français débauche pour le Japon. Quelques citations tirées du livre :
S’adressant aux expatriés de Renault : « Je ne veux pas de colons, je veux des gens qui aident, des « problem solvers », et pas des gens qui posent des problèmes[...] »
« [...] Pourant la consigne donnée est stricte : pas question de créer à l’intérieur de Nissan une organisation horizontale qui distinguerait les ex-Renault des autres salariés. »
« Vous n’êtes pas des missionnaires, vous n’êtes pas venus pour changer le Japon mais pour redresser Nissan, avec les hommes et les femmes de Nissan. C’est à nous de nous intégrer et pas à eux de s’adapter à nous.[...] Il est évident que certains voudraient que nous allions plus vite, que nous imposions un certains nombre de choses, mais ce serait l’erreur absolue, la faute suprême, le carton rouge. Il y a eu des gens pour penser que nous aurions dû plus souvent taper du poing sur la table. Mais cela n’a jamais résolu aucun problème. »


De la marche

« Sunzi dit :

[...] Quand une armée veut établir son camp, elle doit préférer un terrain élevé et sec à un terrain bas et humide, un endroit exposé au soleil à un endroit sombre : elle pourra ainsi se reposer convenablement, compléter son ravitaillement et éviter la contagion de diverses maladies, ce qui garantit sa victoire. »
Une fois de plus, le texte de Sunzi reste plein de bon sens mais assez abstrait. De mon point de vue, il est question ici du management des troupes, soit pour l’entreprise du management des salariés et plus particulièrement de leur condition de travail. Pour vulgariser le propos de Sunzi, je dirai de mauvaises conditions de travail entraîne un travail de mauvaise qualité et le fait de lésiner sur la qualité des conditions de travail sera fatal pour l’entreprise. C’est d’ailleurs un piège dans lequel sont tombés les prédécesseurs de Ghosn. Voyant l’entreprise paupériser, ils ont décider de revoir les budgets à la baisse. Cependant, au lieux de chercher à réduire les coûts en réalisant des économies d’échelles (voir exemple des fournisseurs), ils ont décidé de serrer la ceinture des employés du siège en réduisant la fréquence de nettoyage des bureaux et en exigeant des emplyés qu’ils se procurent eux-mêmes leur matériel de bureau. Bien entendu, les économies substantielles réalisés par ce procédé n’ont en rien changé la faiblesse de l’entreprise, mais en plus celà a contribuer à installer une ambiance défaitiste dans les bureaux. L’arrivage de Ghosn à la tête de Nissan a mis fin aux conditions précaires de travail des employés du siège.

PRECEPTES NON TRAITES

Les préceptes suivants non pas été traités :
- Des points faibles et des points forts : l’ensemble des analyses réalisées précédemment font déjà apparaître les points faibles et les points forts de l’entreprise.
- De la configuration du terrain : Précepte guerrier très pragmatique.
- Des neufs sortes de terrain : Précepte guerrier très pragmatique
- De l’attaque par le feu :
- De l’utilisation d’espions : Aspect « subversif » de la guerre. Non évoqué dans le livre de Carlos Ghosn.

Conclusion

A l’issue de la lecture de mon rapport, je pense que votre première impression sera certainement un ressenti de répétitions, notamment dans le contexte des exemples cités pour réaliser l’analogie.
Cependant, je me permets d’attirer votre attention sur la particularité de la situation. La vision générale de l’entreprise, si nous tentons de faire un rapprochement avec l’univers militaire, est un peu comme une nation en guerre. Elle évolue dans un univers hostile composé des entreprises concurrentes et doit lutter pour sa survie avec pour seule vérité aquise celle de la loi de la sélection naturelle qui élimine les plus faibles. L’entreprise se compose d’êtres humains tout comme la nation, et tout comme la nation en guerre, l’ensemble de sa population est mêlée directement à l’effort de guerre. Ce jugement n’est valable que dans la mesure où l’on situe le référentiel d’observation à l’extérieur de l’entreprise.
Si maintenant nous plaçons notre référentiel à l’intérieur de l’entreprise, 2 possibilités s’offrent à nous : l’entreprise se porte bien (vue de l’extèrieur, elle gagne la guerre) et les divisions internes sont minimes car la situation est stable, donc l’ambiance est bonne et la dynamique collective donne le meilleur d’elle-même (émulation générée par l’appartenance au camps des « vainqueurs » donc des plus « forts » cf loi de la sélection naturelle ci-avant).
Seconde possibilité : l’entreprise se porte mal. Le peuple baisse les bras, démoralisé par les défaites successives. Les échecs collectifs entraînent naturellement la recherche d’un coupable, générant ainsi des guerres internes dûes au rejet de la faute sur l’autre. Ces phénomènes de méfiance et d’accusations mutuelles tue la dynamique de partage en enferme l’entreprise dans un cercle vicieux de repliment sur soi et de perte de confiance en l’autre. L’entreprise est en zone de turbulences. Elle ne fait plus la guerre contre ses adversaires habituels (sa concurence) mais contre elle-même. Pour poursuivre l’analogie avec la nation, l’entreprise est en guerre civile. Elle a besoin d’un nouveau leader capable de recréer l’unité, de redonner l’étincelle et de recréer le cercle vertueux des entreprises fortes. Cependant, si elle mise tous ses espoirs dans ce nouveau leader, elle reste intransigeante et méfiante envers lui. Les premières batailles que devra mener le leader seront des batailles dans son propre camps.
Cette dernière situation est exactement celle de Ghosn et cela explique les répétitions auxquelles j’ai fait référence au début de cette conclusion. En effet, certains des préceptes de Sunzi ont été écrit à l’attention de la gestion des troupes et pas seulement à la gestion de l’adversaire. Or, dans la situation de Ghosn (en tout cas celle qui concerne le livre à savoir le redressement de Nissan), ennemi et troupes propres sont un même élément ce qui explique que l’ensemble des rapprochements établis avec l’oeuvre de Sunzi soient fait avec la gestion du personnel de Nissan et non pas avec la concurence. Avant de pouvoir repartir en guerre avec la concurence, il était nécessaire de recréer une dynamique conquérente au sein de l’entreprise, parmis les salariés.

/ Marc ALVADO

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